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05-07-2017, 08:41 PM   #1   

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Management development et mobilit


Daniel Held :

Management development et mobilit


Paru dans : Persorama, no 4, 1996 sous le titre Devoir apprendre en permanence .

Rsum

Le Management development connat aujourdhui des remises en question importantes dans la plupart des entreprises. Les structures dentreprises et objectifs qui ont prvalu son essor dans les annes 70 et 80 se sont profondment modifis, et conduisent actuellement une refonte complte des concepts et processus proposs.

Ils seront caractriss notamment par une intgration plus forte des principales politiques du personnel (formation, rmunration, recrutement, mobilit notamment), par une implication systmatique du management, une rorientation des politiques de formation, une plus grande individualisation dans la gestion des carrires et de la mobilit et par des outils et concepts plus simples, performants et oprationnels. La politique de mobilit servira par ailleurs de plus en plus au dveloppement des comptences, selon un parcours individualis, et au changement organisationnel.

Lobjectif de cet article consiste montrer en quoi consiste ce changement et donner quelques pistes concrtes pour orienter le Management development du futur et la politique de mobilit.

1. Le management development en mutation

1.1. Quest-ce que la management development aujourdhui?

Le Management Development (MD) est un service centralis mis en place dans la plupart des grandes entreprises dans le but de contribuer slectionner, grer et dvelopper la population des cadres suprieurs et de la relve, de manire permettre lentreprise de disposer en tout temps des comptences requises pour son dveloppement.

Le MD a t principalement actif dans les domaines suivants:

- le support lvaluation des potentiels, notamment par lorganisation d assessment centers
- la mise sur pied de curricula de formation pour cadres de diffrents niveaux
- la tenue dun registre central, permettant de proposer la Direction des noms de candidats pour des postes vacants, et de tenir jour des plans de succession
- un support accord la gestion de la mobilit interne, au niveau des conditions de cette mobilit notamment (gestion des questions matrielles).

Les systmes de MD existants sont trs divers. Ils sont cependant pour la plupart caractriss par:

- des concepts lis des niveaux hirarchiques: accs aux diffrents niveaux de management, avec critres de slection et activits de formation associes
- une politique de mobilit lie des postes et structures relativement stables
- des outils dvaluation impliquant souvent une partie du management dans lvaluation, avec une dimension slection qui prime sur la dimension dveloppement
- des concepts de formation sous forme de curricula complets
- une gestion de la mobilit, o les cadres changent de fonction et de pays tous les 3 7 ans, et se dplacent au sein du groupe durant leur carrire, avec quelques passages par le sige.

Les investissements importants consacrs au MD ont significativement contribu la prparation de la relve, la gestion de plans de succession, la motivation et la loyaut des cadres.

1.2. Les changements en cours et les limites des modles actuels

Des changements importants sont survenus dans nos entreprises. Lenvironnement de plus en plus comptitif et lvolution technologique rclament de la part des entreprises une rapidit de raction beaucoup plus grande, qui se traduit par:

- des structures dentreprise de plus en plus lgres, contribuant notamment une rduction significative du nombre de niveaux hirarchiques
- des structures organisationnelles en profonde mutation, impliquant des modifications trs frquentes des fonctions et responsabilits, ainsi que des filires de carrire traditionnelles
- des changements culturels indispensables (pour russir le changement organisationnel, dans le cadre de rorganisations, de fusions, dacquisitions)
- des exigences nouvelles et plus pointues pour les cadres dirigeants, afin de faire face aux dfis de leurs fonctions (en termes de leadership, de capacit dadaptation et danticipation, dintuition, de vision stratgique notamment); un besoin croissant davoir une approche globale des problmes, une helicopter view se fait sentir
- un manque de temps gnral pour aborder les questions de dveloppement professionnel et personnel, ce qui se traduit souvent par une politique du court terme qui peut se rvler dsastreuse pour lavenir de nos entreprises.

Ces changements mettent sous pression les systmes actuels de MD, qui ont t construits pour des environnements plus stables et mieux matrisables. Les principales critiques qui sont rgulirement faites aux systmes actuels concernent notamment:

- la lourdeur et la complexit des concepts et dmarches mis en oeuvre en matire dvaluation; cette lourdeur empche souvent leur rptitivit et conduit donc non seulement des cots levs, mais aussi un ct trs statique de ces valuations
- les solutions de formation proposes, coteuses, lourdes, peu diffrencies et souvent trop centres sur la formation en cours ou sminaires par rapport des solutions plus exprimentales
- limplication trs partielle des cadres dirigeants dans la mise en oeuvre des politiques de dveloppement
- la tendance une certaine uniformisation des profils, donc un appauvrissement de la culture de lentreprise; par consquent, une gestion plutt standardise que diffrencie des individus et des postes. Les outils utiliss ne permettent par ailleurs que trs rarement un benchmarking par rapport au march, la concurrence
- les fonctions exigent souvent une spcialisation et des profils de plus en plus pointus; la prparation de gnralistes connaissant bien le terrain sera plus difficile, alors que tout montre que les managers du futur devront tre des gnralistes la fois stratges et oprationnels
- le MD na en gnral pas accord une place trs importante la responsabilit et lautonomie individuelle, face la carrire et au dveloppement, stimulant plutt les approches exognes, de type consommateur
- le MD est gnralement dconnect des problmatiques de changement organisationnel et des autres aspects de la politique du personnel (politiques de rmunration notamment), ce qui peut constituer un handicap dans un march de plus en plus comptitif et o la loyaut est en baisse
- les informations gres, autant au niveau des postes que des individus, sont souvent de nature statique, limitative et difficilement utilisables dans le cadre dune gestion dynamique de la mobilit et du dveloppement des comptences.

Des changements importants sont de ce fait en cours dans le domaine.

2. La mobilit

2.1. La mobilit aujourdhui

La mobilit joue depuis toujours un rle essentiel dans la politique du MD. Elle permet notamment aux cadres dacqurir des comptences trs larges, grce la mobilit entre fonctions, et une ouverture culturelle par le biais de stages dans diffrents pays et cultures. La mobilit est importante pour assurer la loyaut des cadres et permettre aux managers dacqurir une exprience de gnralistes, indispensable pour une fonction de direction gnrale.

Cependant, cette politique de mobilit se heurte divers problmes significatifs dans lenvironnement que nous connaissons aujourdhui:

- le nombre de possibilits pour exercer la mobilit, vu la rduction des chelons hirarchiques, est de plus en plus restreint; de plus, la planification de la mobilit relve souvent du casse-tte , les structures organisationnelles voluant trs vite
- lactivit professionnelle de plus en plus frquente des conjoints, situation renforce par le confort et la rmunration obtenus en Suisse, rend la mobilit souvent difficile
- les cadres ne sont pas toujours prpars la mobilit, aux difficults quils vont rencontrer et aux dimensions quils doivent dvelopper; leur implication locale est souvent limite, ce qui conduit une sous-utilisation frquente du potentiel des marchs et des cadres locaux
- la vitesse de droulement de la carrire est souvent plus rapide au sige, dans des fonctions spcialises, en raison des comptences de plus en plus pointues quelles rclament; la motivation pour la mobilit se rduit de plus en plus, dautant plus que plusieurs cadres expatris ont dmontr ces dernires annes de limites importantes dans leurs comptences, ce qui a mme conduit certaines sparations, encore impensables il y a quelques annes.

2.2. La mobilit demain

La mobilit devient donc plus difficile, autant pour les entreprises que pour les individus. Mais elle devient aussi plus indispensable que jamais, vu la vitesse dvolution des organisations, des marchs, des opportunits.

La politique de mobilit doit avant tout tre perue comme un moyen de dveloppement des comptences, tout en apportant une valeur ajoute lentreprise. La mobilit ne prendra plus autant que par le pass la forme verticale, vu la rduction du nombre dchelons hirarchiques.

Il sagit donc de valoriser, dans un march de plus en plus comptitif pour les comptences de pointe, la mobilit horizontale. Cette mobilit est destine dvelopper de vritables comptences de gnraliste (larges et approfondies), qui sont indispensables dans des fonctions de plus en plus nombreuses, commencer par les fonctions de relation clientle (le client souhaite une interface unique).

Pour russir dans cette voie, deux conditions doivent tre satisfaites:

- le cadre doit avoir un objectif individuel de dveloppement, qui le motive et qui fera lobjet dun contrat de dveloppement et de mobilit
- le dveloppement des comptences et les performances ralises doivent tre valorises par le systme de rmunration et de MD.

Dans ce but, il convient donc de:

- connatre parfaitement le potentiel des collaborateurs, leurs objectifs professionnels et les diverses tapes ralistes pour leur dveloppement
- connatre prcisment les exigences des postes-cl
- mettre en relation les individus et les postes de manire dynamique
- mettre en uvre un plan de dveloppement et de coaching individualis.

Les nouvelles politiques de mobilit conduisent donc de plus en plus une approche de type contractuel . Celle-ci sinscrit dans le cadre de la tendance gnralise la ngociation: des objectifs, des responsabilits, des actions de dveloppement, des moyens mettre en uvre.

La politique de mobilit peut aussi servir faciliter le changement organisationnel, si des cadres bien prpars sont placs dans des fonctions cl, en tenant compte de lacceptation dont ils vont bnficier dans lunit considre.

3. Les principaux enjeux du Management development

3.1. Les nouveaux objectifs du MD

Dans un tel contexte, et pour faire face des exigences nouvelles poses aux cadres, le rle du MD devient donc plus essentiel que jamais. Il ne peut russir que sil est rellement port par la Direction gnrale, qui attend de sa part un support oprationnel, lui fournissant les informations ncessaires - dont la qualit premire sera dtre, tant au niveau des postes que des individus, jour et la fois synthtiques (faciliter les recherches, la comprhension) et diffrencies (afin de pouvoir prendre les dcisions et mesures ncessaires, notamment en valuant correctement les risques et prenant les mesures de dveloppement indispensables).

Les dmarches seront volutives, itratives, pouvant tre rptes. Elles permettront de faire le point rgulirement sur les comptences de management des cadres et sur lintgration relle de lvolution et du changement organisationnel et culturel. Il en va de lintrt partag des cadres et de lentreprise. Les cadres notamment, placs dans un contexte dans lequel ils doivent prendre plus de responsabilits et dautonomie dans la gestion de leur propre carrire, ont besoin doccasions de faire le point avec des tiers sur leur potentiel, leurs comptences et lvolution de leur vie professionnelle.

Le MD servira aussi davantage assurer le dveloppement et le changement organisationnel et culturel: cest avec ses cadres quune entreprise peut voluer. Les connatre parfaitement, dans leur potentiel, mais aussi dans leurs valeurs et attitudes, permet dorienter le changement de manire nettement plus efficace, en progressant par tapes matrises et assimiles, vers la vision dfinie.

3.2. Concepts et politiques de management development

Les principales volutions qui vont survenir au niveau du MD concernent:

- des concepts et outils plus simples, plus souples et plus performants, autant au niveau des processus, des instruments de conduite et de suivi que des outils dvaluation des individus et des postes
- limplication du management, raisonnable en termes de temps, mais pour lensemble du processus, avec un accent particulier mis sur le coaching
- lorientation dveloppement des valuations, de manire pouvoir grer lacquisition de comptences et la mobilit de manire individualise
- des concepts de formation plus individualiss, diffrencis et lgers, bass surtout sur lexprimentation et le coaching (projets, missions temporaires ou durables, rotation de poste, ...), rpondant aux besoins rellement identifis
- la responsabilisation croissante de lindividu envers son propre dveloppement
- une gestion optimale de la mobilit, dans un but essentiel du dveloppement des comptences et de la valorisation des potentiels
- une intgration pousse des diffrentes politiques du personnel.

Ces processus sinscriront dans une approche de transparence, permettant la responsabilisation de chacun, dans le cadre de rgles thiques trs prcises assurant la fois le respect de la confidentialit et une cohrence des processus. De la sorte, le succs long terme dune telle dmarche est assur.

3.4. Lintgration des politiques

Le MD de la prochaine gnration comprendra une intgration troite des politiques du personnel, notamment:

- au niveau de la politique de rmunration

Lvolution de la rmunration suivra de plus en plus celle des performances et des comptences, de manire tre en ligne avec le march, favoriser la continuit et loyaut sur des bases dquit et non didentification avec lentreprise. La rmunration voluera donc vite en cas de progression de carrire rapide, en liaison avec le march. Les rmunrations doivent donc devenir rellement flexibles. Reste baser ces volutions sur des bases objectives, incontestables, de manire ne pas laisser cours larbitraire. Cest ce quoi tendent les approches de contrats dobjectifs et dvaluation des performances, dvaluation de fonction, voire de comptences qui se dveloppent rapidement aujourdhui. La cohrence et lintgration des outils sera donc plus ncessaire que jamais.

Dans tous les cas, la politique de rmunration et le MD devront tre troitement lis, de manire renforcer dun ct ce qui est entrepris de lautre (rcompenser les contributions relles au dveloppement de lentreprise, en liaison avec les objectifs stratgiques).

- au niveau de la politique de recrutement

Le recrutement de jeunes devant constituer la relve demeure dans tous les systmes de MD une source dcisive de ressources nouvelles, qui, si elle est bien prpare, contribuera au succs long terme de lentreprise. Dans ce but, une analyse prcise des profils requis lavenir, tenant compte de ltat des lieux, se rvle indispensable.

Pour viter des systmes trop monoculturels, qui ne se remettent donc pas suffisamment en question, un sain quilibre entre les recrutements internes et certains recrutements externes stratgiques est ncessaire. Notons cependant que toute exagration en la matire conduira immdiatement la non-crdibilit des politiques de dveloppement mises en oeuvre.

4. En guise de conclusion

Le MD se trouve aujourdhui un tournant. La gestion collective des carrires selon un modle de filires est largement rvolu. La mobilit joue donc de plus en plus un rle essentiel, par les opportunits plus larges dapprentissage quelle procure, entre les mtiers, les pays et leurs cultures. Devoir apprendre en permanence constitue en effet lun des dfis de chaque cadre, aujourdhui et encore plus demain. Elle jouera aussi un rle dcisif dans la gestion du changement organisationnel.

Dans les approche nouvelles, la ngociation et la notion de contrat sont cls. Elles conduisent les cadres prendre plus de responsabilits pour leur propre dveloppement, avec une implication concrte de leur suprieur (coaching) plutt qu compter sur des systmes souvent exognes et parfois bureaucratiques.



  

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