التسجيل
آخر 10 مشاركات الآلة الحاسبة العلمية... أداة من أدوات التخلف والجهل (الكاتـب : قطر.الندى - آخر مشاركة : MohamedYoucef - مشاركات : 32 - المشاهدات : 393 - الوقت: 02:35 AM - التاريخ: 15-09-2014)           »          مسابقة أجمل طفل شروقي (الكاتـب : أبو اسامة - آخر مشاركة : امار احمد - مشاركات : 224 - المشاهدات : 30966 - الوقت: 02:09 AM - التاريخ: 15-09-2014)           »          ورود بالستان لاحلى العرايس للتزيين (الكاتـب : ام زين الدين - مشاركات : 1 - المشاهدات : 2 - الوقت: 01:44 AM - التاريخ: 15-09-2014)           »          هذا رقم الحساب للمتبرعين لعجل العيد لاطفال السمارة (الكاتـب : ام زين الدين - مشاركات : 87 - المشاهدات : 2405 - الوقت: 01:08 AM - التاريخ: 15-09-2014)           »          عبر عن شعورك في هذه اللّحظة (الكاتـب : أم كلثوم - آخر مشاركة : ام زين الدين - مشاركات : 23499 - المشاهدات : 1129071 - الوقت: 12:50 AM - التاريخ: 15-09-2014)           »          محمد بن عبدالوهاب.... متعصب (الكاتـب : بنالعياط - مشاركات : 23 - المشاهدات : 347 - الوقت: 12:33 AM - التاريخ: 15-09-2014)           »          من أين يأتينا الفرح ؟! (الكاتـب : هكذا أنا - آخر مشاركة : اشواق خديجة - مشاركات : 31 - المشاهدات : 2502 - الوقت: 12:18 AM - التاريخ: 15-09-2014)           »          أنت في الجزائر ...الى متى ؟ (الكاتـب : محمد الأمين22 - مشاركات : 0 - المشاهدات : 28 - الوقت: 12:17 AM - التاريخ: 15-09-2014)           »          استغروا الله (الكاتـب : منير7 - آخر مشاركة : اشواق خديجة - مشاركات : 3 - المشاهدات : 117 - الوقت: 12:08 AM - التاريخ: 15-09-2014)           »          معالم صفاء قلب المسلم (الكاتـب : أم الهيثم - آخر مشاركة : اشواق خديجة - مشاركات : 1 - المشاهدات : 27 - الوقت: 12:05 AM - التاريخ: 15-09-2014)

العودة   منتديات الشروق أونلاين > المنتدى التعليمي > فضاء الجامعة و الدراسات العليا > منتدى العلوم الإقتصادية و علوم التسيير

روابط مهمة : دليل الاستخدام | طلب كلمة المرور | تفعيل العضوية | طلب كود تفعيل العضوية | قوانين المنتدى   

منتدى العلوم الإقتصادية و علوم التسيير يختص بعلوم الإقتصاد ، التسيير و التجارة ...

إضافة رد
 
أدوات الموضوع
قديم 26-10-2009, 09:44 AM   #1   

mohone
موقوف

الصورة الرمزية mohone
mohone غير متواجد حالياً


جديد مدكرة حول التسويق


الخطة
المقدمة العامة
مقدمة الفصل الأول
: المفاهيم الأساسية للتسويق
المبحث الأول
: ماهية التسويق
المطلب الأول
: تعاريف حديثة للتسويق
المطلب الثاني
: خصائص النشاط التسويقي
المطلب الثالث
: العناصر الأساسية
المطلب الرابع
: الوظائف التسويقية و أهدافها
المبحث الثاني
: مفهوم سلوك المستهلك و مؤثراته
المطلب الأول
: مفاهيم حول سلوك المستهلك
المطلب الثالث
: العوامل الخارجية لسلوك المستهلك
المبحث الثالث
: عملية اتخاذ القرار الشرائي
المطلب الأول
: مراحل اتخاذ القرار الشرائي
المطلب الثاني
: الأدوار التي يتخذها الأفراد في الشراء .

المطلب الثالث
: أنواع القرارات الشرائية
مقدمة الفصل الثاني
: القوة البيعية .

المبحث الأول
: الوظيفة البيعية و إدارة المبيعات
المطلب الأول
: أهمية الوظيفة البيعية و مفهوم التسويق الحديث
المطلب الثاني
: إدارة المبيعات في التنظيم الهيكلي للمؤسسة
المطلب الثالث
: الهيكل التنظيمي لإدارة المبيعات .

المبحث الثاني
: تأسيس القوة البيعية
المطلب الأول
: اختيار رجال البيع .

المطلب الثاني
: برنامج و كيفية تدريب رجال البيع
المطلب الثالث
: الإشراف على منذوبي البيع
المطلب الرابع
: تحفيز منذوبي البيع
المطلب الخامس
: تقييم أداء رجال البيع .

خلاصة الفصل الثاني


مقدمة عامة
تعرف الجزائر مؤخرا تحولات اقتصادية كبرى و بالخصوص بعد فتح أسواقها للاستثمار من طرف الشركات الأجنبية ، و بما أن السوق الجزائرية تفتقد إلى شركات توزيع كبرى في مجال التكنولوجيا الجديدة كالهاتف النقال على سبيل المثال ، و انحصاره على وحدات توزيع صغيرة هذا ما أدى إلى دفع مؤسسات أجنبية عديدة متخصصة في هذا المجال من أجل تسهيل هذا القطاع في الجزائر من أجل إشباع أكبر مستهلك .
و يمكن للمستهلك الجزائري الآن الاطلاع على السلع و المنتجات من خلال عدة موزعين قادرين على تلبية حاجاته المتجددة ، حيث أن المنافسة أثرت على الموزعين و أجبرتهم على تقديم مجهودات إضافية و تقديم أحسن للعروض كـ : توفير المنتجات المواكبة لآخر التكنولوجيا بالإضافة على تحسين الخدمات و المنافسة و الأسعار .
كما أنها تسعى على تلبية حاجات كل الشرائح الاقتصادية و تغطية كامل التراب الوطني و التركيز خاصة على إشباع حاجة المستهلك بالامتيازات ، و من هنا فالإشكال الذي يطرح نفسه ، ماذا يلزمنا لتسويق أحسن المبيعات ؟ و كيف يتم تأسيس قوة بيعية مثلي و كيف نسيرها .

















الإشكالية :
كيف يتم إنشاء قوة بيعية ؟ ما هو واقعها في المؤسسات الوطنية ؟
حتما سيقودنا هذا السؤال إلى عدة أسئلة تدعيمية و المتمثلة فيما يلي
:
كيف تتعرف على المستهلك لاختيار أنسب أسلوب للوجه إليه ؟
ما ذا نعني بالقوة البيعية ؟
من هي الجهة المسؤولة عم إدارة القوة بيعية
كيف يتم تأسيس و تسيير القوة البيعية ؟
بعد طرح هذه التساؤلات نقوم بوضع الفرضيات التالية كمنطلق لدراستنا
:
التعرف على المستهلك هو دراسة للعوامل المؤثرة فيه و بهذا يمكن استخلاص السلوك الذي سيتبعه .
القوة البيعية وسيلة محققة لأهداف المؤسسة ، و منه لها إدارة خاصة تشرف على تنظيمها و إعداد برامجها .
أما الأهداف المرجوة من هذه الدراسة فهي :
تشكيل صورة واضحة عن القوة البيعية .
توضيح مفهوم إدارة المبيعات تسويقيا و إعطاء الأهمية الكافية لجوهر التسويق ، و هو المستهلك ، و هذا بدراسة سلوكه من أجل التوفيق بينه و بين القوة البيعية المطبقة .
إظهار الدور الفعال الذي تلعبه القوة البيعية في المؤسسة و إبراز المكانة الهامة لرجل البيع.
يعود اختيارنا لهذا الأسلوب للأسباب التالية :
اختيارنا للقوة البيعية بدلا عن طرق التصريف الأخرى الناتجة عن عدم امتلاك المؤسسة للميزانية اللازمة لتغطية الإعلان ، و لا يمكنها التخصيص في السعر لإغراء المستهلك ، وأيضا عدم إلمام المؤسسة بالمعلومات الكافية عن المستهلك حتى نستطيع الإنتاج بالشكل الذي يناسبه .
يعتبر رجل البيع اليوم الواجهة الأولى التي تعكس صورة المؤسسة و هذا جلب نظرنا من طرف المؤسسات الضخمة التي تطبق هذا المبدأ ، حيث أنه يمكن للمؤسسة الحصول على كم هائل من المعلومات و هذا نتيجة الاتصال الشخصي بالزبون .
عدم الاهتمام الكافي للمؤسسة بفئة رجال البيع التي تعتبر عنصر فعال و محقق لأهداف المؤسسة و منه سنحاول إبراز هذه الأهمية .
تطور مفهوم البيع بوجهات تسويقية حديثة .
المشاركة في تنشيط البحث العلمي خاصة التسويق ، و جعل هذه الدراسة ترتبط بالواقع حتى تستفيد المؤسسات منها .
كما أننا اعتمدنا لحل هذه الإشكالية على كل من المنهجين التحليل و الوصفي و هذا بهدف جمع المعلومات و الحقائق على هذه الظاهرة و محاولة تفسيرها و تحليلها و هذا لتيسير الفهم للقارئ .
مع العلم بأن دراستنا محدودة ، نتيجة المدة التي لا تسمح لنا بالإلمام بجميع مبادئ القوة البيعية لذا سنركز عل بعض النقاط منها :
الاعتماد على التأسيس و التسيير فقط ( عدم التطرق للتنبوءات تقنيات المحاسبة ... إلخ ).
الاهتمام بإدارة المبيعات لحل مشكلة تصريف المنتجات في هذه المؤسسة .
و من أجل محاولة معالجو هذا الموضوع بشيء من التفصيل قمنا بتقسيم البحث إلى ثلاثة فصول ، و هي كالتالي :
الفصل الأول:
جاء لتذكيرنا بأهم المبادئ التسويقية ، و هذا لكوننا طلبة فرع إدارة أعمال ، ركزنا فيه بالأخص على أهم ما في العملية التسويقية و هو لمستهلك ، و هذا بدراسته من كل جوانبه أي المؤثرات التي تعمل على خلق السلوك التراثي الذي لا زال يعتبر لغزا بحيث حله هو مفتاح نجاح المؤسسة .
الفصل الثاني:
جاء تحت عنوان القوة البيعية ، فيه أربعة مباحث اهتمامنا بالتطرق إلى إدارة المبيعات ، كيفية إنشاء قوة بيعية و تسييرها .
الفصل التطبيقي:
جاء ملما بجميع الجوانب الخاصة بالمؤسسة ، حيث حللناه بشكل دقيق و مفصل لإمكانية و فهم الوضعية الحالية ، و إبراز أهمية القوة البيعية على مستوى الوحدة ، و اجتهادا منّا حاولنا وضع حل لهذه المؤسسة بناء على تم عرضه في الجانب النظري و إسقاطه على حالة هذه المؤسسة وفقا لوضعيتها و نتمنى أن نكون قد و فقنا في هذا الاقتراح .










مقدمة الفصل الأول:
إن مفهوم التسويق ليس حديثا كما يمكن أن نعتقد ، إذ أن الاقتصاديين الكلاسيكيين كانوا يعتبرون ان أرباب العمل عليهم الاستجابة دون أن تحفظ لرغبات الزبائن ، و دقة أكبر فإن المهمة الوحيدة لأرباب العمل حسب التحليل الاقتصادي هو توجيه إنتاجهم نحو المنتجات المطلوبة و هي الطريقة الوحيدة لعمل النظام الاقتصاد بشكل سليم ، و مع ذلك فإن ممارسة التسويق بهذا المفهوم لم تبدأ إلا في فترة ما بعد الحرب العالمية الثانية ، أي بعد عصر سيطرة الإنتاج .
فبعد هذه الفترة ظهر لنا أن مفهوم المستهلك هو نقطة بداية و نهاية النشاط التسويقي و عليه تعتمد الاستراتيجيات التسويقية الناجحة و منه نتطرق في هذا الفصل إلى تعريف التسويق و طبيعة النشاط التسويقي ، أي كل ما يتعلق بخصائص و وظائف و عناصر التسويق ، ما نتطرق كذلك إلى فهم معنى السلوك الشرائي للمستهلك و هذا لإمكانية تطبيق السياسات التسويقية الملائمة ، و خاصة فيما يتعلق بفهم رجل البيع للمستهلك الذي هو أمامه .



















المبحث الأول : ماهية التسويق .
المطلب الأول : تعاريف التسويق
.
عرّف بعض الباحثين التسويق بأنه : " أداء مختلف أنشطة العمل التي توجه تدفق السلع والخدمات من المنتج إلى المستهلك النهائي "
عرفت الجمعية الأمريكية للتسويق AHA سنة 1985 بأنه : " العملة الخاصة بالتخطيط والتنفيذ و خلق و تغيير و ترويج و توزيع الأفكار أو السلع أو الخدمات اللازمة لإتمام عمليات التبادل و التي تؤدي إلى إشباع حاجات الأفراد و تحقيق أهداف المنظمة"
يرى فيليب كوتلر (1984 – 1996 ) أن التسويق هو " نشاط إنساني و يهدف إلى إشباع الحاجات و الرغبات الإنسانية من خلال عمليات تبادلية ".
التسويق نشاط يهدف إلى إقامة علاقة مستمرة و مربحة مع المستهلكين و عدة أطراف أخرى، و كذلك الحفاظ عليها و تدعيمها بشكل يؤدي إلى تحقيق كل الأطراف لأهدافهم ، و تحقيق هذه العلاوة من خلال القيام بعمليات المبادلة التي تراعي الطرفين ، و الوفاء بالوعود التي يقطعها كل الأطراف على أنفسهم "
التسويق ذل النشاط الذي يقوم بالتعرف على الحاجات الإنسانية و المساعدة في إيجاد السلع والخدمات التي يمكن أن تشبع هذه الحاجات و العمل على تعريف و إقناع المستهلكين بالسلع والخدمات المنتجة ، لذا فضلا عن تحريك المنتجات و ضمان توصيلها للمستهلك و بالسعر الذي يناسب مع قدراته بحيث يضمن إشباعه .









المطلب الثاني : خصائص النشاط التسويقي.
أولا التسويق عمليو هادفة:
تسعى العملية التسويقية على التعرف على حاجات و رغبات المستهلكين و تلبيتها بأقل جهد و تكلفة لتحقيقي الأرباح و ألأهداف المنتظرة دون المساس بمصالح المجتمع .
ثانيا: التسويق عملية مستمرة:
تبدأ عملية التسويق قبل عملية الإنتاج ، و هذا بدراسة السوق المستهدف لتلبية و رغبات المستهلكين وتستمر بعد الإنتاج و تدفع السلع و الخدمات إلى المستهلك النهائي ، و تصل أيضا إلى تقديم خدمات ما بعد البيع و تنتهي برضا الزبائن عن السلع .
ثالثا : التسويق عملية متكاملة:
تعد عملية التسويق عملية متكاملة أي أنها تنسق و تؤمن التكامل بين ميع المصالح لتنفيذ أحسن إستراتيجية تسويقية .
رابعا : التسويق عملية متطورة:
نقصد بالتطور أن التسويق يبث و يركز كذلك على امتلاك السلع و الخدمات التي سيطلبها الزبون غدا، و السعر الذي يكون على استعداد لدفعه تلك اللحظة .
خامسا : التسويق عملية معقدة.
هذا راجع لتطور و نمو الأسواق بشكل مستمر و منه تغير و تطور الحاجات و الرغبات و أيضا راجع إلى التقدم التكنولوجي و ظهور عملية التسويق الدولي .
سادسا : التسويق عملية تبادل المنافع:
جوهر التسويق هو تبادل المنافع و ليتم ذلك يجب توفر شروط المتمثلة في :
وجود طرفين على الأقل .
لدى كل طرف شيء ذو قيمة مرغوب فيه لدى الطرف الأخر .
القدرة على الاتصال بين الطرفين .
الحرية في القبول أو الرفض .
سابعا: التسويق عملية اقتصادية اجتماعية:
يعتبر التسويق عملية تهدف إلى إرضاء و إشباع المستهلك من جهة ، كما تعمل على إعطائه السعر الذي يتوافق و قدراته الشرائية ، و يمكن القول أن هناك حماية اجتماعية من جهة أخرى ، و عمل التسويق كذلك لصالح رواج الاقتصاد بكل دراساته الموجهة .

ثامنا : التسويق عملية إدارية:
يجب على رجال التسويق التحم في الإدارة التسويقية بشكل مدروس و هذا للوصول إلى الأهداف بكفاءة و فعالية كاملة كما يجب عليهم التكوين في هذا المجال بشكل مستمر.
المطلب الثالث : العناصر الأساسية في التسويق:
من خلال التعاريف السابقة يظهر لنا أنه من الضروري ذكر بعض المفاهيم الأساسية للتسويق التي تساعد على فهم النشاط ، غليكم هذه العناصر كالتالي :
أولا : الحاجات:
إن الحاجة هي شعور الفرد بالنقص و بنوع من التوتر ، و هي المفهوم الأساسي لدراسة التسويق فالإنسان لديه العديد من الحاجات التي يسعى لتحقيقيها أو إشباعها و تتضمن مجموعة الحاجات المادية كالطعام و الحاجات المعنوية كالأمان و الاحترام ، و الحاجات الفردية للمعرفة و تحقيق الذات حيث يسعى الفرد لتحقيق هذه الحاجات تدريجيا .
ثانيا : الرغبات
الرغبة هي مرحلة متقدمة من الحاجة ، و هي الوسيلة التي تستخدم في إشباع الحاجة مثل : يحتاج الفرد إلى التنقل ، فالرغبة في اختيار وسيلة النقل ، كذلك تختلف رغبات الفرد باختلاف الثقافة والحضارة و الشخصية ، و مهمة رجل التسويق هي تقديم سلع و خدمات تشبع الحاجات و تخلق تفضيلات لدى المستهلك لاقتناء سلع المؤسسة بدلا من السلع المنافسة .
ثالثا الطلب:
للفرد رغبات غير محدودة لكن بالمقابل لديه موارد مالية محدودة لذا فعليه اختيار المنتوجات التي تمده بأقصى إشباع ممن في حدود موارده ، و منه فطلب سلعة ما يتحدد برغبة الفرد في اقتنائها و قدرته الشرائية .
رابعا : المنتجات:
إن وجود الحاجات و الرغبات الإنسانية ، و الطلب عليها ، يستلزم أو يتطلب تواجد منتجات لإشباعها، فيقوم المستهلك باختيار المنتوج الذي يقدم له أفضل إشباع ممكن من بيم مجموعة المنتجات المتاحة ، و تكون عبارة عن سلع مادية ، خدمة أو فكرة ، مكان ، شخص ، تنظيم .
خامسا : التبادل :
هو جوهر العملية التسويقية ، إذ لا يمكن الحديث عن التسويق ظل الاكتفاء الذاتي ، و للتبادل أربع شروط يجب توفرها :
وجود طرفين على الأقل .
لكل طرف شيء ذو قيمة يقدمه للطرف الأخر .
أن يكون لكل طرف القدرة على الاتصال بالطرف الأخر و تسليمه هذا الشيء .
أن يكون لكل طرف الحرية المطلقة لقبول أو رفض عرض الأخر .
سادسا : المعاملات.
هي الوحدة الأساسية للتبادل ، في حالة الاتفاق بين الطرفين على عملية التبادل ، يمكن القول أن المعاملة قد تمت و محورها هو القيمة التي يحصل عليها الطرفين و يوجد نوعان من المعاملات هي :
المعاملات المالية : و هو المقابل الذي يدفعه المستهلك لحصوله عل السلعة أو الخدمة في صورة واحدت نقدية .
المعاملات الغير مالية : هي المعاملات التي لا تشمل مقابل في صورة وحدات نقدية و إنما في أشكال أخرى .
سابعا : الأسواق.
السوق تكون من كافة المستهلكين المحتملين الذين لديهم حاجة أ رغبة و لديهم الاستعداد و القدرة لإتمام عملية التبادل لإشباع هذه الحاجة .



















المطلب الرابع : الوظائف التسويقية و أهدافها
نشأت الحاجة على الوظائف التسويقية نتيجة لظهور عدة فواصل بين المنتج والمستهلك ، و تتمثل في فواصل جغرافية ، بمعنى أن المنتج يتركز في منطقة جغرافية يعجز المستهلك الوصول غليها ، كما أن هناك فواصل زمنية أي أن السلعة تنتج موسميا و الطلب يكون مستمرا خلال السنة إضافة إلى ذلك وجود فواصل المعلومات بحيث أن المنتج لا يعلم تواجد المستهلكين و لا قدراتهم الشرائية .
لذا وجب على رجل التسويق تجاوز هذه الفواصل و ذلك عن طريق وظائف التسويق و هي تلك العمليات المخصصة التي تتم أثناء التسويق للسلع و الخدمات و تنقسم إلى ثلاث وظائف هي :
أولا : وظائف متعلقة بعملية التبادل .
ا/- وظيفة الشراء
:
تعتبر من الوظائف التسويقية الهامة و يدخل في نطاق هذه الوظيفة جميع المفاوضات الخاصة بعقد الصفقات و مراقبة تنفيذها .
ب/- وظيفة البيع :
تعتبر هامة حيث أنها تنطوي على جميع المعلومات و المجهودات الشخصية التي تبذل لإثارة الطلب على السلعة و تتم عملية البيع بطريقتين هما البيع الشخصي و الإعلام بالإضافة إلى الوسائل الأخرى لترويج المبيعات ، و يعرف البيع الشخصي و الإعلام بالإضافة الوسائل الأخرى لترويج المبيعات ، و يعرف البيع الشخصي على أنه مقابلة رجل البيع مع المستهلك وجها لوجه ، بغرض تعريفه بخصائص السلعة و إقناعه بشرائها ، و تعتبر وسيلة البيع الشخصي من الوسائل للوصول إلى هدف الإقناع .
ثانيا : وظائف متعلقة بالتوزيع
و يتعلق بجميع المجهودات التسويقية التي تهدف إلى تحقيق المنفعة الزمنية عن طريق التخزين والمكانية عن طريق التنقل
.
أ/- التنقل : يعتبر من أهم الوظائف التي تمنح السلع المنفعية المكانية و تتضمن وظيفة عدة أعمال أهمها :
التخطيط و التوجيه .
التخزين .
ثالثا : وظائف تسهيلية
و تعمل هذه الوظائف على تسهيل الوظائف السابقة ، و هي تتكون من عدة عناصر أهمها
:
أ/- التنميط و التدرج:
و يتضمن التنميط التوحيد القياسي ، و وضع المواصفات القياسية للإنتاج و تحديد رتبتها ، و تعرف هذه العملية بالتدرج ، فالتنميط هو مقياس لجودة و محدد لمواصفات ، حيث أنه يسهل عملية البيع و الشراء و تعاقد البائع مع المشتري على أساس سلعة تكون موضوع التعاقد ، أما عملية التدرج فتسمح بعرض المنتوجات برتب معينة و متفاوتة في بعض الصفات و الخصائص ، غذ يصبح في مقدرة كل طبقة من الطبقات المستهلكين الحصول عل الرتبة التي تلاءم مقدرته الشرائية.
ب/- تمويل التسويق :
تنطوي هذه الوظيفة على توفير نسبة من الأموال لتغطية تكاليف العملية التسويقية أثناء انسياب السلع من المنتج إلى المستهلك .
ج/ تحمل الخطر:
تتعرض معظم المؤسسات إلى الكثير من الأخطار منها الطبيعية المتمثلة في الحريق ، الفيضانات ، و هنا الأخطار الاجتماعية السرقة و الاختلاس و الأخطار الشخصية كإصابة العمال و هناك من ألأخطار التي يمن التصدي لها ومواجهتها و منع حدوثها و أخرى لا يمكن منعها و تحويلها و بالتالي على المؤسسة تحملها و تفاديها مستقبلا
.

د
/- المعلومات التسويقية:

و تعتبر من أهم الوظائف التي يقوم بها رجل التسويق ، من خلالها يمكن معرفة الرغبات الحالية و المستقبلية للمستهلك ، حيث أنها من الوسائل العلمية التي تساعد على حل لمشاكل التسويقية ، و يمكن الحصول عليها من عدة مصادر أهمها
:

البيانات المكتبية .
البيانات الأولية
أهداف التسويق
:
يعتبر نشاط التسويق من الأنشطة الرئيسية في أي منشأة اقتصادية كانت تجارية أو خدماتية و ذلك بجانب نشاط الإنتاج بعد تحقيق التكامل بينهما بهدف تحقيق الربح على جانب تقديم خدمة نافعة للمجتمعات فعالية المنشأة تتمثل في تحقيق هدفها النهائي الممثل في :
إنتاج سلعة بالمواصفات و الجودة المناسبة و تقديمها للمستهلكين الملائمين بالسعر المناسب و في المكان المناسب والوقت الملائم و تتلخص أهداف التسويق في العناصر التالية :


تقديم السلعة المناسبة: و هي السلعة التي تحقق المنافع الحقيقية للمستهلكين و التي تشبع احتياجاتهم و رغباتهم و تتفق مع ميولهم و أذواقهم و تكون قد صممت بالمواصفات و الشكل و الجودة التي يرغب فيه المستهلك .
تقديم السلعة لمستهلكين المناسبين: إن لكل سلعة سوقها الذي يتصف بمجموعة من خصائص معينة تميزه عن سوق السلع الأخرى لذلك على المنتج أن يتعرف على هذه الخصائص قبل أن يقد سلعته في السوق .
تقديم السلعة في المكان المناسب: و يقصد بالمكان المناسب ذلك المكان الذي يمن للمستهلك الحصول منه على السلعة التي يحتاج إليها بأقل مجهود و تكاليف ممكنة و وقت ممكن .
تقديم السلعة بالسعر المناسب: و يقصد بذلك السعر الذي يتفق مع القدرة الشرائية للمستهلكين و في نفس الوقت يحقق للمنتج عائد معقول .
تقديم السلعة في الوقت المناسب : و يقصد بالوقت الملائم الوقت الذي تقدم فيه السلعة للمستهلك في السوق ، حيث أنه يجد المستهلك السلعة حيث يشعر بالحاجة إليها .


















المبحث الثاني : مفهوم سلوك المستهلك و مؤثراته .
المطلب الأول : مفاهيم حول سلوك المستهلك
.
تعتبر دراسة لمستهلك مجال واسع و معقد إلى حد كبير ، حيث تتعدد وجهات النظر التي تعالج هذا الموضوع ، و عليك كمدير تسويق أن تبحث من بين هذه الآراء ما يتناسب لتفسير و توقع سلوك مستهلكيه ، إذ أنه كلما توفر لدى رجال التسويق الفهم الكامل لهذه العوامل كان تأثير الإستراتيجية التسويقية مباشرا و قويا .
كما أن السلوك الاستهلاكي يتضمن كافة العمليات و المراحل التي يقوم بها الأفراد للحصول على المنتجات و الخدمات و استخدامها و بما فيها اتخاذ قرار الشراء نفسه .
و سلوك المستهلك النهائي هو الأفعال و التصرفات و النمط الذي يتبع المستهلك في سلوه للبحث أو الشراء أو الاستهلاك أو الاستخدام أو التقييم للمنتجات و الخدمات التي تشبع حاجاته و رغباته .
و من تم فإن دراسة السلوك الاستهلاكي و القيام بالبحوث و الدراسات اللازمة في هذا المجال ، صار لها أهمية بالغة في وضع الاستراتيجيات التسويقية ، و ذلك لأن تفهم العوامل الدافعة إلى السلوك الاستهلاكي ، و المؤثرة على استجابة و مراحل الشراء للمستهلك ، يمكن أن تعاون رجال التسويق عند وضع و تخطيط سياسات و عناصر المزيج التسويقي الفعالة ، و التي تتضمن أفضل استجابة من المستهلك .
المطلب الثاني : لعوامل الداخلة في سلوك المستهلك.
تتعد النظريات و النماذج التي تعاملت مع سلوك المستهلك في محاولة منها لتفسير سلوكه التعرف على العوامل التي تدفعه لهذا السلوك و من أهم النظريات التي تعرضت لسلوك النظرية السلوكية التي تؤكد على أن سلوك المستهل يتم وفق التركيبة التي تعتمد على دراسته مجموعة من المؤثرات لفرية والجماعية المؤثرة في سلوك المستهلك و هي المؤثرات الفردية الدوافع و التعلم و الاتجاهات والإدراك، و من المؤثرات الجماعية الجماعات الأولية التي ينتمي إليها الفرد و العناصر الثقافية .
الدوافــع:
اختلف الكثير من الكتاب في تعريف Drives إلا أننا يمكن أن نقول أن الدوافع هي القوى الكامنة التي تحرك الأفراد نحو إتباع سلوك معين أي أنها حاجة أو رغبة أو شيء معين يؤدي بالإنسان إلى أن يتصرف بطريقة ما ، هذه القوة الدافعة تتأتى م حالة من القلق نتيجة عدم القيام الفرد بإشباع حاجة معينة و حتى يمكن للأفراد إشباع هذه الحاجات فإنهم يسعون إلى اقتناء و استهلاك السلع و الخدمات .


الإدراك:
يمثل الإدراك العملية التي تتشكل فيها الانطباعات الذهنية للفرد عندما يلتقي و ينظم و يفسر مؤثراته وطالما أن الإدراك يؤدي إلى التفكير و التفكير يؤدي إلى أحداث التصرف فإنه رجل الإعلان يهتم بدراسة عملية الإدراك .
ويؤثر ذلك بطبيعة الحال على إدراك المستهلك للإعلان و للرسالة الإعلانية و من تم يجب أن يتأكد المعلنين أن الرسالة الإعلانية و استقبال المستهلك لها قد تم بالطريقة المرغوبة .
التعــلم :
إن كل من الدوافع الإدراك هما نتائج لعملية التعلم التي يمر بها المستهلك ، و يشير التعليم إلى تلك المتغيرات الدائمة التي تحدث في سلوك الفرد نتيجة الخبرة و يؤثر التعلم على كل من قيم ، اتجاهات، شخصية ، و ذوق المستهلك و و غيرها من الجوانب السلوكية .
الشخصية :
إن مفهوم الشخصية يعكس تلك الاستجابة السلوكية الدائمة و المتسقة لتلك المؤثرات التي يواجهها الفرد، فالرد يميل إلى أن يكون عدوانيا ، أو متسامحا بصورة متسقة ، و هو يميل على أن يكون اجتماعيا متفتحا أو ذو شخصية منغلقة ، و هو يمكن أن يميل على حب القيادة و السيطرة أو يميل إلى أن يكون تابعا مطيعا .
الاتجاهات :
اتجاهات المستهلك هي عبارة عن استعدادات متعلمة مسبقا للإدراك أو التصرف نحو شخص ما ، أو شيء ما ، أو فكر ما ، و قد تكون هذه الأشياء ، منتجا معينا ، أو علامة معينة ، أو خدمة معينة ، أو شركة محددة ، أو متجر ، و يعتقد كثير من رجال التسويق أن الاتجاهات تعد عاملا جيدا بالسلوك الشرائي للمستهلك .








المطلب الثالث : العوامل الخارجية لسلوك لمستهلك.
الثقافة:
الثقافة هي مجموعة معقدة من الرموز و لحقائق المتولدة في المجتمع و التي تنتقل من جيل على جيل كأساس محددة و منشاة للسلوك الإنساني و قد تكون هذه الرموز غير ملموسة في الاتجاهات و القيم ولغة التخاطب و الكتابة و قد تكون في شكل ظاهر مثل الشكل العمراني و الأدوات المستخدمة والمنتجات و سلوك المستهلكين .
ليس هناك شيء يستطيع أن يغير ثقافة الجمهور المستهدف ن خلال فترة قصيرة و تربط الكثير من قرارات المستهلك بتأثير البيئة التسويقية .
الطبقات الاجتماعية:
يمكن ترتيب الأفراد من حيث مكانتهم الاجتماعية عن طريق تقسيم الأفراد إلى على عدة طبقات اجتماعية يمكن استخدام العديد من الأسس في هذا المجال و لكن الأكثر شيوعا هي الدخل و المهنة والأسرة .
الجماعات الرجعية:
هي مجموعة من الأفراد يتم استخدامها كنقطة مرجعية بواسطة أفراد آخرين و ذلك عندما يقوموا بتكوين اعتقاداتهم ، و اتجاهاتهم و قيمهم و سلوكهم ، فكل فرد منّا قد يستخدم جماعة مرجعية لتكوين اعتقاداته و قيمه أو سلوكه نحو منتج معين أو خدم معينة ، و يمكننا التمييز بين ثلاثة أنواع من الجماعات المرجعية و التي تظهر كل منها تأثيرا مختلفا على الأفراد .
#جماعات العضوية:
هي تلك الجماعات التي تعتبر الفرد عضوا فيها و ينتمي إليها ، و انضمام الفرد إلى هذه الجماعة قد يؤثر في سلوكه الشرائي حيث يميل الفرد شل الآخرين في الجماعة .
# جماعات الطموح:
هي تلك الجماعات التي ينتمي الفرد و يرغب في الانتماء لها .
# جماعات التجنب:
و هي تلك الجماعات التي يتفادها الفرد و لا يرغب أن ينتمي إليها أو أن يدركه الآخرون بأنه عضو فيها ، و من هنا فإن الفرد يتصرف بطريقة تبعده عن مجرد تفكير الاخرين أنه ينتمي إلى هذه الجماعات .


الأسرة :
تعد الأسرة نوعا من الجماعات المرجعية حيث أنها تستخدم بواسطة الفرد كنقطة مرجعية يتقي منها ويشكل تلك المعلومات اللازمة لتكوين اعتقاداته الشخصية و سلوكه حيث أن التأثير الخاص بالأسرة على المستهلك يكون عاليا جدا .
قادة الرأي:
بعض الأفراد يمارسون تأثيرا قويا على السلوك لشرائي للأفراد الآخرين فالفنانين و الأطباء ورجال الدين و المشاهير و أناس آخرون لهم مراكز مرموقة في عقل المستهلك يعرفون بقادة الرأي فإذا كانت جماعة ما ترتبط بلاعب أو نادي معين و كان و كان هذا اللاعب أو النادي يستخدم منتجا معينا فإن جميع أعضاء هذه الجماعة في الغالب سيرغبون في اقتناء هذا المنتج .




















خلاصة الفصل الأول:
من خلال هذا الفصل يمكن استخلاص النتائج التالية :
# يهتم التسويق بالحاجة الحقيقية للمستهلك .
# يعمل التسويق على إيصال الخدمة أو السلعة على أحسن وجه للمستهلك .
# يعمل التسويق على اتخاذ السعر المناسب .
# يقوم التسويق بعملية الترويج للسلعة أو الخدمة المنتجة .
# سلوك المستهلك يظهر لنا فقط من خلال لحظة الشراء .
# يتأثر المستهلك بمجموعة من الداخلية و الخارجية .
و كنتيجة عامة يعتبر المستهلك مفتاح نجاح جميع الاستراتيجيات التسويقية ولفهم سلوكه يجب الإلمام بجميع العوامل (داخلية و خارجية ) الممكنة و المتاحة و هذا لإمكانية تسبيق حركته و اتجاهاته لتطبيق اسلم سياسة تجارية أو تسويقية مرادة ، و هذا هو الحال عند تطبيق قوة بيعية ، إذ يعتبر رجل البيع الواجهة الأساسية ، التي يقوم بمواجهة المستهلك و ربطه بالمنتوج.

















مقدمة الفصل الثاني:
مرت الوظيفة البيعية بعدة مراحل و عدة تطورات فعبارة إدارة المبيعات لاقت رواجا و قبولا من الإداريين منذ سنة 1920 و ذلك في ضوء التطورات العلمية ، و خاصة في طرق و نظم البيع و من أهم العوامل التي ساعدت على إبراز إدارة المبيعات ، حرية المبادرة من طرف المؤسسة لتحقيق أهم أهدافها التي اجتاحت آنذاك إلى إدارة تقوم بتصريف منتجاتها بعد المشاكل التي تعرضت لها و التي عرقلت تسويق المنتجات .
و في هذا الإطار سوف نتطرق في هذا المبحث إلى بعض المفاهيم الأساسية التي تخص طبيعة وإدارة المبيعات قبل معالجة موضوع دراستنا المتمثل في القوة البيعية لأنه من المنطقي التكلم على الإدارة التي تتكلف بالتخطيط و التسيير لما قبل القيام بعرض هذا الموضوع .





















المبحث الأول : الوظيفة البعية وإدارة المبيعات .
المطلب الأول : أهمية الوظيفة البيعية و مفهوم التسويق الحديث
.
أسهمت التطورات الجديدة في مفهوم التسويق في إبراز الأهمية النسبية للوظيفة البيعية و المرتكزات الأساسية التي يجب أن يقوم عليها الأداء البيعية و ذلك حتى يمكن للمؤسسة التعامل مع الأوضاع الجديدة في السوق و خاصة ظهور المستهلك كقوة لها تأثيرها في تخطيط الإستراتيجية التسويقية للمؤسسة .
أسس التسويق الحديث:
أن المستهلك هو نقطة الارتكاز لأية إستراتيجية تسويقية ، و أي جهود في هذا الاتجاه يجب أن تبدأ بالتعرف على حاجات و رغبات المستهلكين ثم انتاج السلع و الخدمات التي يمكن أن تلبي هذه الحاجات والرغبات .
إن الإدارة التسويقية الحديثة يجب أن تتبنى نظاما فعالا للمعلومات التسويقية ، يبرز من خلاله الدور النشيط لبحوث التسويق كأداة إستراتيجية يمكن أن تكون الرافد الرئيسي للمعلومات اللازمة عن الأسواق و المستهلكين بصورة مستمرة و منتظمة .
إن ربحية المؤسسة تنبع من قدرتها على تحقيق مستويات أعلى من الاشباع لحاجات ورغبات المستهلكين و لا يوجد أي تناقض بين مفهومي الربيحة والتسويق الحديث .
إن عملية التنسيق و تبادل المعلومات داخل المؤسسة تمثل القاعدة الأساسية التي ينطلق منها دور غدارة التسويق ، كما أن أداءها الفاعل لدورها يكون من خلال التنسيق بينها و بين مختلف إدارات المؤسسة و بالذات إدارة المبيعات ، و هي بهذا التوجه إنما تؤكد تكاملية الأداء العام للمؤسسة .
ينطوي التسويق على نظامين إنساني و ينبني ، و هذا يملي على صانعي القرار التسويقي (يجب) مسؤوليات اجتماعية نعم الإنسان و البيئة فالنشاط التسويقي يجب أن قادرا على تقديم مساهمات بناءة في مجال الرفاهية الاجتماعية للفرد و المجتمع ، كما أنه ( أي التسويق ) مسؤول عن مجارة حركة الأحداث الحضارية في البيئة ، فالعادات و القيم الحضارية في البيئة، فالعادات و التقاليد و القيم الحضارية الثقافية تلعب دورا هاما في عملية التسويق الحديث ، و لا يمكن للإدارة التسويقية إغفال ذلك ، و أثره على صناعة القرار التسويقي .




المرتكزات الأساسية لمفهومي البيع و التسويق .
















المصدر
: الدكتور الأستاذ ناجي معلا- الأصول العلمية في إدارة المبيعات ص 35 .















المطلب الثاني
: إدارة المبيعات في التنظيم الهيكلي للمؤسسة
.

تعتبر إدارة المبيعات جزء من المبيعات جزء من ميدان التسويق ، فهي أساسا تتضمن الأنشطة المتعلقة بالحصول على طلبات العملاء و القيام بالأعمال الإدارية و منه يمكن تقييم وظائف إدارة المبيعات إلى مجموعتين
:

إدارة النشاط البيعة
:

و هي بدرها تشتمل مجموعة الوظائف التالية
:

تخطيط النشاط البيعي المشاركة في رسم السياسات داخل المؤسسة و وضع الميزانيات التقديرية الخاصة بالمبيعات و تكاليف البيع .
تنظيم النشاطات البيعية من خلال تخطيط هيكل فعال و تنظيم الجهود البيعية .
تنفيذ النشاطات البيعية مع الإدارات الأخرى كالتسويق و المشتريات ... إلخ .
تنسيق النشاطات البيعية مع الإدارات الأخرى كالتسويق و المشريات ... إلخ .
الرقابة و إجراء تقييم على النشاطات البيعية كتحليل المبيعات .
إدارة القوى البيعية: و تشمل ما يلي :
اختيار رجال البيع .
تدريس رجال البيع .
حفز رجال البيع .
تعويض رجال البيع .
تقييم أداء رجال البيع .
و يمثل هذا الجانب من إدارة المبيعات موضوع اهتمامنا ، ومنه اعتبر وجود إدارة المبيعات داخل المؤسسة مهما و من أهم مزايا وجودها داخل التنظيم الإداري ما يلي :
# إمكانية اختيار الأشخاص على أساس الخبرة و الكفاءة اللازمة لإدارة أعمال البيع .
# تفرغ الأشخاص لأعمال البيع دون بقية أعمال المؤسسة و هذا ما يساعد على زيادة مهارتهم في إدارة أعمال البيع .
# التدريب اللازم للأشخاص و ذلك نظرا لتخصصهم في عمل واحد ،# ولأن التدريب يحقق كفاءة عالية في تحقيق أهداف المؤسسة ،# من انتظام العمل و سهولة إدارته وتنفيذه .
# إمكانية القيام بالأبحاث و الدراسات المختلفة عن أعمال البيع و كما سبق الذكر فقد مرت إدارة المبيعات بعدة مراحل و كان لزاما أن يتغير موقعها .
أولا : مراحل تطور إدارة المبيعات ضمن إدارة التسويق:
لقد تطور الهيكل التنظيمي لإدارة المبيعات عبر الزمن تماشيا مع تغيرات المحيط الخارجي و الداخلي للمؤسسة ولمراحل التالية تعبر عن ذلك .
المرحلة الأولى:
كانت الإدارة الرئيسية هي التي تقوم بتصريف المنتج و توزيعه و تخطط و تنظم لأعمال البيع ، كانت أهم مسؤوليات مدير المبيعات الإدارية تتركز على الرقابة و السيطرة على رجال البيع .
المرحلة الثانية:
ديمومة أهمية إدارة المبيعات بالمؤسسة و كذلك احتفاظها بموقعها الهام داخل التنظيم الهيكلي للمؤسسة، فبالإضافة إلى مهمتها التقليدية و المتمثلة في إدارة رجال البيع توسعت مهامها لتشتمل مهام جديدة هي:
الاعلان كوسيلة لإغراء المستهلكين .
دراسات السوق : البحوث التي تقام لمعرفة أدوات وعادات المستهلكين
المرحلة الثالثة
:
بعد ظهور وظيفة لتسويق إدارة المبيعات محصورة في وظيفتها التقليدية (إدارة رجال البيع ) في حين أصبحت غدارة التسويق هي التي تقوم بجميع الوظائف الأخرى ، و أصبحت إدارة المبيعات ضمن مسؤوليات هذه الإدارة .
المرحلة الرابعة:
في هذه المرحلة تم استخدام التخطيطي التسويقي و كانت إدارة المبيعات ضمن مسؤوليات هذه الإدارة.
المرحلة الخامسة:
أصبحت إدارة المبيعات في موقع حساس نظرا للمهام المكلفة بها و التي تتمثل في المساهمة والمشاركة في تخطيط السياسات و اتخاذ القرارات التسويقية و هذه زيادة عن مهام إدارة رجال البيع منه أصبحت في نفس مستوى إدارة التخطيط و التسويق .
و يوضح المخطط الموالي وضعية إدارة المبيعات في التنظيم الهيكلي لمؤسسات حيث أصبح مدير التسويق هو المشرف على مدير المبيعات و مدير التخطيط التسويق .

وضعية إدارة المبيعات في التنظيم الهيكلي للمؤسسة
.















Source – Nikewilson op-cit – 135
ثانيا : أهداف إدارة المبيعات:
تعتبر غدارة المبيعات قطاعا مثل باقي القطاعات و الإدارات الأخرى المشكلة للمؤسسة لإدارة الإنتاج، إدارة التمويل ... إلخ كل هذه الأعمال والإدارات تعمل وفق إستراتيجية واحدة ، و أهداف واحدة لا تتعارض فيما بينها ، و حتى يمكن الإلمام بأهداف المبيعات يمكن عرضها كما يلي :
الأهداف الكمية:
و هي أهداف قصيرة المدى والتي يجري تحويلها وحدات تغيرت فيها بين فترة و أخرى و تتمثل أساسا في :
# تحقيق اكبر عدد من المبيعات بصورة تسمح بالمساهمة في تحقيق الربح ،# هذا الأخير أصبح يعبر عن صحة و مستقبل المؤسسة ،# فأهداف مدير المبيعات تنظم حسب هذا التفكير ،# و تحقيق هذا الحجم لا يعتد على إدارة واحدة بل يتوزع بين كل افدارات المشكلة للمؤسسة
# الحصول على نصيب من السوق .
# العمل على إبقاء تكلفة البيع دخل الحدود .
# القيام بعملية البيع بكامل الطرق مما يتيح للمؤسسة تصريف كل المنتجات .
# إضافة مناطق بيع جديدة أي اكتساب عملاء جدد .
# تقديم سلعة جديدة
الأهداف النوعية
:
هي الأهداف التي تتعلق بتحقيق أهداف المؤسسة البيعية و الترويجية طويلة الأجل و تتمثل فيما يلي :
# دفع الوسطاء إلى التعامل مع السالعة ..
# خدمة المستهلكين الماليين أي الاتصال بالعملاء الحاليين و تلقي أوراقهم .
# إنشاء تفضيل لدى العملاء للعلامة التجارية . الحصول على تعاون الموزعين في تخزين و ترويج المنتجات .
# إبلاغ العملاء بصفة دائمة بالتغيرات التي تطرأ عل السلعة أو الخدمة المقدمة .
# الحصول على تعاون الموزعين في تخزين و ترويج المنتجات .
# إبلاغ العملاء بصفة دائمة بالتغيرات التي تطرأ على السلعة أو الخدمة المقدمة .
# مساعدة العملاء على إعادة بيع السلعة المشتراة .
# تجميع المعلومات التسويقية ورفعها إلى الشركة .
# رفع الروح المعنوية للوسطاء .
المبحث الثالث : الهيكل التنظيمي لإدارة المبيعات .
تختلف المؤسسة من حيث الهداف و الاستراتيجيات و المهام بالتالي يختلف تنظيم إدارة المبيعات ، وعليه فإن تنظيم جهاز البيع داخليا يتمثل في الطرق التالية :
# تنظيم على أساس جغرافي .
# تنظيم على أساس العملاء .
# تنظيم على أساس مركب .
الأساس الجغرافي:
يقوم المشروع الكبير في غالبية الأحيان و خاصة عدما تتوسع أعماله البيعية بتقسيم خط السلطة حسب المناطق الجغرافية و يستخدم هذا التقسيم بصفة خاصة عندما يكون هنالك أعداد ضخمة من العملاء موزعين على مناطق جغرافية منتشرة ، و يختلون في حياته و طلباتهم أو في عادتهم الشرائية و إذا اختلفت أشكال البيع باختلاف المناطق الجغرافية أو إذا كان الطلب قويا على المنتجات في مناطق معينة دون أخرى من الأسباب الواضحة لتطبيق هذا التقسيم و اتساع حجم الاسواق وزياد ة عدد المستهلكين و ضخامة المهام البيعية .
و يعتبر التقسيم الجغرافي أسهل الطرق لتقسيم مهام البيع إلى وحدات يمكن الإشراف عليها ، و ذلك أن التنظيم المركزي يصبح عبئا ثقيلا على عاتق مدير المبيعات و لذلك توكل الأعمال و السلطات إلى الخط الثاني بمهام البيع في مناطق محدودة ، كما يتم تقسيم السوق
و يعتبر التقسيم الجغرافي أسهل الطرق لتقسيم مهام البيع إلى وحدات يمكن الإشراف عليها ، و ذلك أن التنظيم المركزي يصبح عبئا ثقيلا على عاتق مدير المبيعات و لذلك توكل الأعمال و السلطات إلى الخط الثاني بمهام البيع في مناطق محدودة ، كما يتم تقسيم السوق إلى مناطق يطلق عليها مناطق البيع و التي يمن إعادة تقسيميها إلى فروع إلى فروع أخرى
.
كما يمكن من خلال هذا التقسيم التحكم في المشاكل المحلية و دراستها من قبل مديري المناطق كما أن العديد من الأسئلة و الاستثمارات التي يواجهها المستهلكون المحليون يمكن الرد عليها بسرعة بواسطة مديري الناطق ، ما يسهل التقسيم من الإشراف المباشر على منذوبي البيع مع زيادة الخدمات مع زادة الخدمات المقدمة للمستهلكين و تقوية مركز المشروع في جميع المناطق البيعية إ لا النفقات الإدارية تزداد بسبب إزدواج مكاتب البيع و ظهور مشاكل التسوبيق بين جهود مديري المناطق المختلفة .
الأساس السلعي:
حسب هذه الطريقة تقسم أعمال البيع على اثنين أو أكثر من مساعدي مدير المبيعات حيث يختص كل واحد بتوجيه عمليات البيع المتعلقة بكل سلعة على حدى .
و عندما تقسم السلطة بهذه الطريق يحتاج المر إلى أكثر من قوة بيعية واحدة ، على سبيل المثال يعتبر توزيع المنتجات بواسطة قوة بيعية واحدة غير اقتصادي في الشركات والتي لها خط إنتاجي متعدد ، ذلك يحتاج عمال البيع الذين يتعاملون في النوع الأول إلى درجة من التدريب والمرونة للحصول على مهارات و تحقيق الوفرة الناشئة عن استخدام نوع واحد من القوى البيعية ، كما أن هناك نوع أخر من التقسيم القائم على أساس السلعة و لذي يمتاز بالازدواج الوظيفي لكل من السلعة الأولى و السلعة الثانية كما يمتاز بأن كل قسم له موظفوه المخصصون و المستقلون عمليا عن هذا النوع يستخدم في حالات خاصة تخرج التنظيم البيعي أو التقسيم لطبيعي لأعمال البيع و يمتاز بارتفاع النفقات ، إلا أن القرار الذي يتخذه المشروع لتطبيق التنظيم على أساس نوع السلطة يتوقف عن الإجابة عن النوع التالي :
هل الفوائد الناتجة عن التخصص على أسا السلعة توازي الزيادة في النفقات ؟
فإذا كانت الإجابة بالإيجاب فغن من الحكمة تطبيق التقسيم على أساس السلعة ، و ذلك أن المزايا التي تعود على المشروع من جراء استخدام مندوبي البيع المتخصصين والذين يركزون على بيع سلعة متخصصة يجب أن يتم مقارنته بالنفقات الفعلية ، مما أن الفوائد الناتجة عن القوى البيعية المتخصصة تعتبر كبيرة بالنسبة للشركات التي تقوم بانتا خط منتجات مختلفة و كذلك بالنسبة لهؤلاء الذين يوجهون مشاكل بيعية فريدة عند تسويق ما تطرحه من سلع
.
الأساس حسب العملاء:
تصلح هذه الطريقة عندما يكون استهلا السلعة بواسطة جماعات مختلفة من المستهلكين و التي تمتاز باختلاف المشاكل البيعية بالنسبة لكل جماعة منهم ، حيث تباع السلع الإنتاجية لعدد من المصانع والتي يكون لها استخدامات متخصصة في كل مصنع ، ما أن المستهلك النهائي يختلف عن المشتري الصناعي في حاجاته المختلفة ، لذلك التخصص في أعمال البيع يون مبنيا على أساس الاختلاف في جماعات المستهلكين ، كما تقوم بعض الشركات و خاصة في مجال بيع السلع التسويقية بتنظيم المبيعات بعد اختيار منافذ التوزيع ، كما أن المشاكل الناتجة عن التعامل في المجالات المتسلسلة تختلف عن مشاكل التعامل مع تجار الجملة أو المستهلكين الصناعيين أو أسواق التصدير حيث يلزم استخدام تعبئة خاصة أ بيانات مختلفة أو علامات تختلف باختلاف طرق التوزيع كما تختلف مشاكل الإعلان و ترويج المبيعات باختلاف منافذ التوزيع .
لذلك فقد يستلزم هذا التطبيق برامج تدريب فعالة و مؤثرة ، كما يتم تقسيم أعمال البيع التنفيذية على أساس منافذ التوزيع .













مخطط رقم
– 04 - التنظيم على أساس العملاء













المصدر
: علي ربايعة ، فتحي دياب / إدارة المبيعات ص 29

مخطط رقم
-03 – التنظيم على أساس سلعي










المصدر
: علي ربايعة ، فتحي دياب / إدارة المبيعات ص 28



الأساس المركب
:

في بعض الأحيان قد لا تكون الأسس السابقة الكافية لتنظيم أنشطة وفعاليات المؤسسة ، الأمر الذي يدفع بها إلى استخدام طريقتين أو أكثر من أسس تنظيم الوظائف في آن واحد ، و هو ما يمكن أن تطلق عليه الأساس المركب في التنظيم ، كأن يتم تنظيم وظيفة البيع على أساس سلعي أولا من خلال تخصيص وحدة إدارية مسؤولة عن بيع مادة أو مجموعة المواد ، فبعد ذلك يتم تقسيم كل وحدة من هذه الوحدات و تنظيمها على أساس جغرافي ، و ربما على أساس العملاء ، و المخطط التالي يوضح لنا ذلك . و استنتاجا لما سبق يمكن القول أن :
# هذه الأسس لا يمكن اتخاذها تنظيم المؤسسة بصفة عشوائية بل على المؤسسة اختيار الأساس الذي يلائم ظروفها الخاصة .
# ليس بالضرورة أن تتبع المؤسسة في تنظيم وظائفها أساسا واحدا ،# إذ يمكن لها التنويع في استخدام هده الأسس .
بصفة عامة يمكن القول بأن تعريف إدارة المبيعات يتغير بتغير الأفكار الإدارية ، كما أن الأهداف قابلة للتغيير و لا يمكن تصور تنظيم هيكلي مثالي لمؤسسة ما و ذلك لاختلاف قيود و إمكانيات أهداف كل مؤسسة و إن التنظيم السليم هو ذلك الذي يتغير ليعكس أهداف المشروع .
المخطط رقم
-5- التنظيم المركب












المصدر
: احمد شاكر العسكري ، إدارة المبيعات ، مرجع سابق ص 35

المبحث الثاني
: تأسيس القوة البيعية .

بعد أن تطرقنا إلى تحديد وتعريف إدارة المبيعات ، و هيكلها التنظيمي في المبحث السابق ، اتضح أن وضيفتها الأساسية تتمثل في تصريف المنتجات و هذا إلى جانب مكونات المزيج الترويجي ، و تعتبر أو خطوة في تأسيس القوى البيعية قبل عملية التوظيف في تحدي الموارد البشرية التي يمكن أن تعمل في المؤسسة التي يقصد بها مهام رجال البيع ، تحديد الحجم الأمثل ، للقيام بهذه المهام ، و هذا لتحقيق أهداف المؤسسة و من تم يأتي الخطوة الثانية و المتمثلة في تحديد أهم الوسائل التي تضمن العمالة وتحقق الأمثل و الجيد من طرف رجال البيع ، و تكمن هذه الوسائل في نظام التعويضات ، و أخيرا مختلف الاستراتيجيات البيعية التي تعمل بها المؤسسة .
المطلب الأول : تحديد مهام رجال البيع :
يظهر دور إدارة المبيعات و أهميتها عندما تحاول التوفيق بين رجال البيع و الأعمال أو المهام التي يجب أن يقوموا بها ، فالمهمة تختلف حسب السلع ، و حسب الزبائن ، فأداء رجل البيع خاضع بدرجة كبيرة على هذا التوفيق فإذا كان صحيحا أمكن ذلك من تحقيق نتائج إيجابية ، أما إذا كان خاطئا فلا يمكن في أي حال إظهار و تحقيق نتائج .
و تحتوي كل مهمة جانبين أساسين ، الجانب الروتيني ، و الجانب الإبداعي ، و هذا الواجب من إدارة المبيعات دراسة القوى البيعية بالشكل الكافي حتى يمكن وضع رجل البيع في المكان الصحيح .
أولا : أنواع رجل البيع .
حسب الدراسات التي أقيمت في الولايات المتحدة الأمريكية سنة 1969 ، فإن هناك أربعة أنواع من رجال البيع :
رجل البيع التجاري:
يقوم رجل البيع التجاري بتنمية علاقات طويلة الأجل مع مجموعة من المستهلكين و غالبا ما يكون عمله روتينيا متكررا و يطبق هذا الشكل من البيع على السلع إلى توزيع في أسواق مستقرة ومعروفة ، وفي هذه الحالة فإن الاعلان و وسائل الترويج الأخرى تكون أكثر أهمية من البيع الشخصي ، واحدى المسؤوليات الهامة لرجل البيع التجاري هي مساعدة الموزعين على زيادة مبيعاتهم عن طريق المساعدة من جوانب الترويج المختلفة في نقاط العرض .
رجل البيع المساعد :
هذا الرجل مسؤول عن زيادة مبيعات الشركة عن طريق مساعدة الموزعين في جهودهم البيعية وتتركز مهمته الأساسية في إقناع و استمالة المستهلك النهائي لشراء السلعة من الموزع ، فمثلا رجل بيع الدوية يعتبر رجل بيع مساعد إذ يحاول زيارة الزبون و إقناعه بشراء هذه السلع .
رجل البيع الفني :
يتعامل رجل البيع الفني مع زبائن المؤسسة الحاليين محاولا زيادة مشترياتهم من سلع الشركة ، و هذا عن طريق الخدمة و المشورة الفنية لهم ، و غالبا ما يحتاج هذا الشخص إلى خلفية تقنية على مستوى مرتفع من التعليم ، و كثيرا ما يبيع مباشرة إلى المستخدمين الصناعيين و يقضي معظم وقته في تعريف العملاء الصناعيين بالخصائص الفنية للسلع وصفاتها الجديدة ، كما أنه يساعدهم في حل المشاكل التي تنشأ عن وصفاتها الجديدة ، كما أنه يساعدهم في حل المشاكل التي تنشأ عن تركيب الآلة ، و يساعدهم على إدماج السلع التي يبيعها في الآلات و لذا فإن حل مشكلة الزبائن تعد أمرا مهما بالنسبة للمؤسسة .
رجل بيع الأعمال الجديدة :
تقتصر مهمته الأساسية في الحصول على عملاء جدد ، أو تحويل العملاء المحتملين إلى عملاء حقيقيين ، و ينادي بعض المتخصصين في التسويق بضرورة تقييم قوة البيع في الشركة إلى قسمين ، الأول يركز على الاحتفاظ بالعملاء بينما يختص الثاني في تحويل العميل المحتمل إلى حالي ، والمنطلق الكامن وراء هذا التقييم هو أن المهارات المطلوبة لكل قسم تختلف و هذا لما بتطلب الاحتفاظ بالعملاء على أداء روتيني ، بينما البحث عن العملاء و تحويلهم إل فعليين يحتاج إلى قدرتن و براعة وابتكار ، لذا تختلف إدارة طرق المجموعة الأولى عن طرق المجموعة الثانية و التي تتميز بمعدل تنقلات مرتفع .
و الشكل الموالي يوضح درجة الأداء الروتيني منة درجة الإيداعي حسب مهام رجال البيع و هو كالتالي :
مهمة رجل البيع : نوع رجل البيع
رجل البيع يسلم الطلبيات فقط .
رجل البيع الزبائن و يقدم الاستثمارات
رجل البيع يزور الزبائن مع أخذ الطليات
رجل البيع مساعد
رجل البيع فني
رجل بيع المنتوجات الملموسة
رجل بيع المنتجات غير الملموسة

مهمة إبداعية
مهمة روتينية

نلاحظ في الشكل أعلاه أن مهمة رجل البيع تنقسم إلى قسمين أو جانبين روتينية و إبداعية ، حيث نرى بأن الذي يسلم البائع لا يقوم بالأداء إبداعي بل عمل معتاد عليه ، في حين نرى بأن رجل بيع شركات التأمين الاجتماعي أكثر إبداعية نظرا لكثرة المنافسة في مجالات المؤسسات المالية ، فهو رجل بيع متنقل يحاول إقناع العملاء ،بالتعامل مع مؤسسته نظرا إلى المزايا التي تقدمها .
ويقوم بمحاولات كثيرة حتى يرضي العميل ، و يتم ذلك بعرض شروط و خصائص المؤسسة ، مميزاتها عن باقي المؤسسات ، أي استعمال نقاط قوة المؤسسة و نقاط ضعف المؤسسة الأخرى .
ثانيا : الأعمال المحددة لرجل البيع :
يحدد كل من Kotler et Dubois في مجموعة تتكون من النقاط التالية :
# التنقيب : و يتعلق الأمر بالبحث عن زبائن جدد .
# التصنيف : و هو التعريف بالأولويات بين الزبائن المقدم لهم الخدمة .
# الاتصال : و هو توصيل المعلومات المتعلقة بسلع و خدمات المؤسسة للزبائن .
# البيع : يقدم عدة مراحل ،# التقرب من الزبون ،# الإعانة التجارية ،# إجابة للمعارضات ،# انجاز البيع .
# الخدمة : نصائح ،# مساعدات تقنية أو مالية إضافة على خدمة تسليم السلعة .
# تجميع المعلومات : يقوم البائع بتجميع المعلومات الصالحة للمؤسسة و المغلقة بالسوق و بتحرير بصفة منتظمة تقريران حول زياراته و النتائج التي حصل عليها .
المطلب الثاني : تحديد حجم القوة البيعية .
يجد المشرفون على رجل البيع صعوبة في تحديد الحجم الأمثل لهذه القوى ، ، فمن جهة يريدون تغطية السوق و من جهة أخرى يريدون تقليل التكاليف ، لذا لا بد من الموافقة بين القيود و الأهداف ، و يعتبر مدل دوران قوة البيع أي ترك رجال البيع للمؤسسة إما عن طريق التقاعد أو الاستقالة أو الفصل ... إلخ أحد العناصر الهامة عند تحديد قوة البيع و يمكن تعريف الحجم الأمثل بأنه :
# العدد الإجمالي الذي بإمكانه تحقيق أهداف البيع الشخصي .
# الحجم الإجمالي للربح يحقق الربح الأمثل .


# بأنه الحجم الذي إذا أضفنا له رجل البيع فإن زيادة الربح سوف تكون أقل من زيادة التكاليف ،# في الحين لو خفضنا عدد رجال البيع فإن انخفاض البيع سوف يكون أكبر من انخفاض التكاليف
أولا
: العوامل المساعدة على تحديد حجم القوى البيعية:
عند تحديد هذا الحجم لا بد من احترام العوامل التالية :
طبيعة الأهداف:
تختلف إمكانية و حجم كل مؤسسة ، لذا تختلف الأهداف فهناك من تهدف إلى تحقيق حصة السوق ، و هناك من تهدف إلى تحقيق حجم المبيعات .
القيود المرتبطة بالموارد :
هناك موارد مالية و مادية و كثيرا ما تستعمل عند تحديد الحجم .
جاهزية المعلومات:
لتعيين العدد الأمثل لا بد من وجود معلومات كافية عن الأداء السابق و من بين هذه العوامل :
# المبيعات الإجمالية للسوق .
# الزبائن الإجماليين .
# المبيعات المتوقعة و المحققة .
# عدد الزيارات الممكنة .
ثانيا : طرق حساب الحجم الأمثل للقوى البيعية:
و انطلاقا من تعريف الحجم الأمثل للقوى البيعية استنتج بعض الكتاب عدة طرق لحسابه و هي كالتالي:
1.
طريقة الجهود السابقة:
رجل البيع حقق نتاسج سابقة في ظروف معينة ، و تشمل هذه النتائج حجم المبيعات و رقم الأعمال ، عدد الزبائن زادهم رجل البيع ، و حسب خبرة مدير المبيعات فإنه يحدد عدد رجال البيع حسب هذه الجهود ، و لتحقيق هدف معين من طرف رجال البيع ، يلزم الوصول إلى نسبة معينة من الجهود السابقة ، فإذا كانت النسبة تفوق المائة فإننا بحاجة إلى عدد إضافي من رجال البيع ، أما إذا كانت النسبة أقل من المائة فإن العدد سوف ينخفض ، أما إذا أبقي على حاله فإن العدد سيبقى كما هو .

2.
طريقة عبئ العمال:
و هي الطريقة الأكثر استعمالا من طرف المؤسسات ، و تقوم هذه الطريقة على تحديد حجم القوى البيعية على أساس توزيع عبئ العمل بالتساوي بين رجال البيع و تطبيق هذه الطريقة يكون كالتالي مصاحبا بمثال لفهم المراحل :
المرحلة الأولى :
تصنيف عملاء المشروع (الزبائن) وفقا لحجم المبيعات المتوقع من كل منهم و يشمل هذا التقسيم كل من العملاء الحاليين و المرتقبين إلى مجموعات أو أصناف .
قد يكون التصنيف وفقا لمعايير أخرى غير حجم المبيعات (نوع العمل الذي يمارسه هذه العميل مثلا ) المهم أن التقسيم يعكس حجم المجهودات البيعية المطلوبة لخدمة كل مجموعة من العملاء .
نفرض أن المشروع يتعامل مع 1030 عميل و التقسيم يتم وفقا لحجم المبيعات .
المرحلة الأولى : عملاء ذات حجم كبير و عددهم 200 عميل .
المجموعة الثانية : عملاء ذات حجم تعامل متوسط و عددهم 350 عميل .
المجموعة الثالثة : عملاء ذات تعامل محدود و عددهم 480 عميل .
المرحلة الثانية :
بتحديد عدد الزيارات المطلوب القيام بها لكل عميل ، و متوسط الوقت الذي يستغرقه رجل البيع في كل زيارة ، و هذا يتم وفقا لما يراه رجل البيع نفسه و بفرض أن إدارة المشروع قدرت ما يلي :
المجموعة الأولى : تحتاج لزيارة كل أسبوعين و الوقت المطلوب لكل زيارة هو 60 د .
المجموعة الثانية : تحتاج لزيارة كل شهر و الوقت المطلوب لكل زيارة هو 30 د .
المجموعة الثالثة : تحتاج لزيارة كل شهرين و الوقت المطلوب لكل زيارة هو 20 د .
إذا ساعات العمل المطلوبة لكل مجموعة من العملاء خلال السنة تظهر في الجدول التالي :
جدول رقم
(1) عدد الزيارات السنوية المطلوبة لكل مجموعة
.

المجموعة
عدد الزيارات في السنة
مدة الزيارات
ساعات العمل السنوية لكل عميل
الأولى
26
20
د
26
ساعة
الثانية
12
30
د
6
ساعات
الثالثة
6
20
د
2
ساعتين

المرحلة الثالثة :
تحديد حجم العمل المطلوب لتغطية السوق أو جميع العملاء .
المجموعة الأولى : 200 × 26 ساعة عمل سنوية لكل عميل 5200 ساعة .
المجموعة الثانية : 350 × 6 ساعات عمل سنوية لكل عميل 2100 ساعة
المجموعة الثالثة
: 480 × 2 ساعة عمل سنوية لكل عميل 960 ساعة .
منه إجمالي الساعات للعمل السنوية هو 8260 ساعة عمل .
المرحلة الرابعة:
تحديد وقت العمل المتاح لكل رجل من رجال البيع :
نفرض أن عدد ساعات العمل المحددة لرجل البيع في الأسبوع هو 40 ساعة عمل و أن رجل بيع السوق يعمل 48 أسبوع في السنة بعد خصم الإجازات الاعتيادية و المرضية و خلافه فإن عدد ساعات العمل السنوية لرجل بيع تساوي 40 (ساعة في الأسبوع ) × 48 (أسبوع عمل ) = 1920 ساعة عمل سنوية .
المرحلة الخامسة:
توزيع الوقت المتاح رجل البيع بين أعمال مختلفة التي يمارسها ، و ذلك لأن ليس كل الوقت متاح له مخصص للاتصالات بالعملاء فقط ، و إنما جزء كبير من هذا الوقت يستغرق في أعمال غير بيعية .
نفرض أن الدراسة العملية للوقت اللازم للأعمال المختلفة لرجل البيع في احدى الشركات قد أثبت مايلي :
أعمال بيعية 40 % من الوقت الكلي منه لدينا 768 ساعة عمل في السنة .
أعمال غير بيعية 30% من الوقت الكلي منه لدينا 576 ساعة عمل في السنة .
سفر و تنقلات 30 % من الوقت الكلي منه لدينا 576 ساعة عمل في السنة .
المرحلة السادسة:
تحديد رجال البيع المطلوبين و حجم القوة البيعية و ذلك بقيمة حجم العمل المطلوب لخدمة السوق ككل (جمع قناة العملاء ) على الوقت المتاح للأعمال البيعية لكل رجل بيع كالتالي :
حجم القوة البيعية = 8620 ( حجم العمال المطلوب لخمة السوق ÷ 768 سا الوقت المتاح للأعمال البيعية .
حجم القوة البيعية = 10.75 = 11 رجل بيع .
و تتميز هذه الطريقة بالسهولة بالإضافة لمراعاتها للمجهودات اليبيعية التي تختلف من فئة عملاء للأخرى ، لكن عليها الأخذ بعين الاعتبار ما يلي :
#عدم مراعاة هذه الطريقة للاختلاف في درجة استجابة العملاء داخل الفئة الواحدة التي تتلقى نفس المجهودات .
# تفترض هذه الطريقة قيام رجال البيع باستخدام وقتهم بنفس الدرجة من الكفاءة ،# و هذا غير صحيح فبعضهم يعمل في مساحة جغرافية محدودة و يستطع توفير وقت التنقلات وزيادة الوقت الفعلي المتاح و يحصل العكس بالنسبة لرجل البيع الذي يحمل منطقة جغرافية غير محدودة .
3.
طريقة الزيارة المتوقعة:
و هي طريقة تأخذ بعين الاعتبار الإمكانيات المالية و تعطى بالعلاقة التالية :

حيث الحجم الأمثل : n
عدد الزيارات الممكنة : VI
عدد الزيارات لكل رجل بيع : Vq
4.
الطريقة الجدية:
تعتمد هذه الطريقة أساسا على مقارنة التكاليف الإضافية الناتجة عن استخدام كل رجل من رجال البيع، بالإيرادات الإضافية الانتاجة عن المبيعات لزيادة القوى البيعية بوحدة واحدة ( رجل بيع إضافي ) .
و بالتالي ينصح بزيادة القوى البيعية طالما الإيراد الإضافي يزيد عن التكلفة الإضافية ، غذ أن ذلك يكون مربحا للمشروع ، و يجب التوقف عن أي إضافة إذا زادت التكاليف الإضافية عن الإيراد الإضافي ، و لتطبيق هذه الطريقة يجب توفر كل من البيانات حول الإيرادات الإضافية و بيانات حول التكاليف الإضافية إذ يتم كما يلي :
المرحلة الأولى:
حساب الإيرادات الإضافية لكل مجموعة تتضمن عدد معين من رجال البيع بحيث : الإيرادات الإضافية = قيمة المبيعات الإضافية - تكلفة الزيادة في المبيعات .
المرحلة الثانية:
و يتم ذلك بتحديد التكلفة الإضافية الناتجة عن زيادة في عدد رجال البيع بحيث :
التكلفة الإضافية = التكلفة الثابتة + العمولة المكررة لرجل البيع
المرحلة الثالثة
:
و يتحدد العدد الأمثل لرجال البيع و القوة البيعية بمقارنة إجمالي الربح الإضافي في الإيرادات الإضافية بالتكلفة الإضافية .
و هنا يتحدد العدد الأمثل عند رجال البيع الذي يحقق زيادة صافي الربح قبل رجل البيع الذي يحقق خسارة فيه ، و يعتبر هذا الحجم الأمثل الذي ينص على أنه الحجم الذي إذا أضفنا له رجل البيع فإن زيادة الربح سوف تكون أقل من زيادة التكاليف ، في حين لو حفظنا عدد رجال البيع فإن انخفاض الربح سوف يكون أكبر من التكاليف ، بالرغم من أن هذه الطريقة تعتبر منطقية و من أسلم الطرق الخاصة بتحديد حجم القوة البيعية إلا أن أصحابها تطبيقا في الحياة العملية و هذت لأنها :
1.
تتطلب من المنشأة تحديد التغيرات المتوقعة في المبيعات و علاقاتها بالمستويات المختلفة من الجهود البيعية / ممثلة في زيادة عدد رجال البيع ، بالإضافة لضرورة تأشير رقم المبيعات بالأعداد المستخدمة من رجال البيع فكثير من الشركات تفشل في ذلك .
2.
تتغير هذه الطريقة غير مناسبة عندما ترجع الزيادة في المبيعات بالدرجة الأولى لعوامل أخرى غير البيع الشخصي ، مثل الإعلان و وسائل ترويج المبيعات .
3.
إضافة إلى فشلها ي الأخذ بعين الاعتبار ردود الفعل المتمثلة من جانب المنافسين أو أثر استثمار طويل الأجل في جهود البيع الشخصي .
المطلب الثالث : نظام التعويضات :
إن جزءا هاما من عملية إدارة القوى البيعية يتمثل في وضع السياسة الخاصة بتعويض مندوبي البيع عن الجهود التي يبذلونها ، و يجب أن يرتكز برنامج التعويض في نظام يضمن إعطاء المندوب مقابل العمل الذي قام به ، و يتضمن هذا التعويض كافة المبالغ النقدية أو العينية التي تقدم إلى المندوب ، كمقابل للأعمال و الواجبات المسندة إليه ، و الجدير بالذكر أن البرنامج المثالي للتعويض يجب أن تتوفر فيه عناصر الحفز و الاستمالة لدى مندوب البيع بما يدفعه إلى تحقيق الأهداف الخاصة به بالإضافة إلى الأهداف الأساسية للمؤسسة .
أهداف برنامج التعويض: إن الهدف الرئيسي لأي برنامج لتعويض مندوبي البيع هو تلبية احتياجاتهم المالية في لحظة زمنية معينة ، فإن أي برنامج تعويض تتبناه المؤسسة يجب أن يصمم بالطريقة التي تضمن تحقيق الهدفين التاليين :
تحفيز مندوبي البيع بما يساعد على تحقيق الأهداف المحددة من قبل الإدارة سواء كانت هذه ألأهداف في شكل مبيعات أو أي هدف آخر، و لا بد من الإشارة هنا إلى أن وجود برنامج مناسب وحيد لتعويض مندوبي البيع من شأنه أن يكون بديلا جزئيا للإشراف على الأداء البيعي ، نظرا لأن وجوده يساعد على توجيه جهود مندوبي البيع في الاتجاه الذي يحقق أهداف المؤسسة .
تحقيق مبدأ الثواب و العقاب بحيث يأخذ كل مندوب ما يستحقه من جانب مندوبي البيع و مكافآتهم .
خصائص برنامج التعويض الفعال:
إن البرنامج الفعال للتعويض يجب أن تتوفر فيه خصائص معينة إذا ما أرادت إدارة المبيعات تحقيق الأهداف المنوطة بها .
أن البرنامج الفعال للتعويض يجب أن يضمن للمندوب مستوى من الدخل الثابت يتناسب مع مستوى المعيشة السائد .
يجب أن يتضمن برنامج التعويض من عناصر الحفز ما يكفي لاستمالة مستويات أعلى من ناحية إنتاجية مندوب البيع .
إن البرنامج الفعال للتعويض يجب أن يعتمد على العدالة و الإنصاف و يرى شتاينزك في هذه الصفة عنصرا أساسيا في برنامج التعويض .
إن برنامج التعويض يجب أن يكون قادرا على جذب و استمالة جهود مندوبي البيع من ذوي الكفاية الإنتاجية العالية و الإبقاء عليهم .
إن برنامج التعويض يجب أن يضمن بقاء مندوبي البيع و استمرارهم لدى المؤسسة ، بمعنى البرنامج يجب أن يتضمن عناصر الحفز ما يكفي لإغراء و استمالة هؤلاء المندوبين للبقاء في المؤسسة ، فالمعروف أن معظم مندوبي البيع الذين يتركون العمل مع المؤسسات التي يعملون فيها إنّما يفعلون لأسباب تتعلق بالجانب المالي ، حيث توفر لهم المؤسسات الجديدة إغراءات مالية و شروط دفع أفضل .
يجب أن يكون البرنامج التعويضي سهل الفهم و واضح إلى الدرجة التي لا يقبل التأويل واختلاف التفسير ، حيث يجب أن يكون كل مندوب قادرا على فهم حيثيات و آليات البرنامج بحيث يستطيع المندوب تحديد دخله عند مستويات أداء معينة .
المرونة ، فبرنامج التعويض الجيد يجب أن يراعي التباين الموجود في كل وضع بيعي ، فمثلا يجب مراعاة اعتبارات خاصة بالمناطق البيعية و المنتجات ، والظروف الخاصة بكل مندوب.
إن برنامج التعويض الفعال يجب أن يطوي في ثناياه إمكانيات توجيه مندوبي البيع نحو الأهداف الأساسية للبرامج البيعية بصفة خاصة و المؤسسة بصفة عامة .



الخطوات الرئيسية في تصميم برنامج التعويض :
تعتبر عملية تخطيط و تصميم برنامج تعويض مندوبي البيع واحدة من أصعب المهام التي يتحملها مدير المبيعات في مؤسسة الأعمال الحديثة ، و يوضح الشكل الخطوات الرئيسية الواجب إتباعها عند تصميم البرنامج الفعال لتعويض مندوبي البيع .

































طرق تعويض مندوبي البيع:
من أكثر طرق التعويض شيوعا و استخداما من قبل المؤسسات ثلاث وهي :
أولا: طريقة الراتب الثابت Straight Salary :
تعتبر طريقة الراتب الثابت من أسهل طرق التعويض فهي تكون من مبلغ ثابت من التعويض الذي يدفع على فترات زمنية منتظمة لمندوب البيع لقاء أداءه جهد بيعي معين و بالرغم من السهولة التي نطوي عليها تطبيق هذه الطريقة إلا أنهت لا تصلح لكافة الأوضاع و عموما فإن الأوضاع التي تتناسب مع هذه الطريقة ما يلي :
تناسب طريقة الراتب الثابت الوضع الذي يكون فيه الهدف الرئيسي لمندوب البيع هو تحقيق مهام معينة .
تناسب طريقة الراتب الثابت المرحلة التي تتم فيها تطوير و تصميم الوظيفة البيعية أو المنطقة البيعية حيث لا تكون مجالات النشاط فيها محددة بشكل واضح يمكن معه قياسها.
تصلح طريقة الراتب الثابت في الأوضاع التي يقوم بها مندوب البيع بواجبات بيعية تتصف بدرجة عالية من الروتين في أدائها.
تناسب طريقة الراتب الثابت الأوضاع التي تؤدي فيها الواجبات البيعية بواسطة عدد من الأفراد ففي هذه الحالة يصعب تحديد المساهمات التي يكون كل مندوب قد قدمها .
تصلح طريقة الراتب الثابت في الأوضاع البيعية التي يتطلب فيها البيع فترة طويلة من المفاوضات.
مزايا طريقة الراتب الثابت:
يمكن إيجاز المزايا المرتبطة بطريقة الراتب الثابت على النحو التالي :
توفر الطريقة درجة كبيرة من الشعور بالأمان لمندوب البيع .
تساعد على بناء درجة من الثقة و الولاء للمؤسسة .
سهولة إدارة الرواتب بهذه الطريقة فالعمليات مرتبطة بها نتيجة ثبات و تكرار المقاييس المستخدمة في الدفع .
إن الطريقة تزود إدارة المبيعات بالمرونة الكافية .
تنتج هذه الطريقة لإدارة المبيعات بدرجة أكبر من الرقابة المالية على مندوبي البيع .
إن طريقة الراتب الثابت تساعد على الاهتمام بشكل أكبر بالعملاء و محاولة تقديم خدمة أفضل لهم .

عيوب طريقة الراتب الثابت:
يتطلب التقييم الموضوعي لطريقة الراتب الثابت ضرورة القيام باستعراض أهم العيوب التي ترتبط بتطبيقها فهناك عيبان رئيسيان هما :
من أهم الانتقادات الموجهة إلى هذه الطريقة هو عدم ربط التعويض المالي الذي يتقاضاه المندوب مع مستوى معين من الأداء الوظيفي .
حجة أخرى تقف ضد هذه الطريقة و هي غير قادرة على تزويد مندوبي البيع بأي حوافز مباشرة خاصة عندما تكون المساهمات بعضهم أكبر من الآخرين ، فإن طريقة الراتب الثابت تنطوي على مفهوم الكيل بمعياريين فهي تكافئ ذوي الأداء المنخفض و تظلم ذوي الأداء المرتفع .
ثانيا : طريقة التعويض بالعمولة فقط Straight commission :
طبقا لهذه الطريقة فإنه يتم تعويض مندوبي البيع على أساس ربط التعويض بمستوى معين من الأداء وفي معظم الأوضاع فإن العمولات تدفع على أساس حجم المبيعات الذي يحققه المندوب .
مزايا طريقة العمولة:
يساعد تطبيق هذه الطريقة على تحقيق المزايا التالية :
تقدم الطريقة مستوى عالي الحفز لمندوب البيع حيث يقوم تطبيق هذه العملية على أساس وجود علاقة بين الأداء البيعي لمندوب البيع .
يرتكز تطبيق طريقة العمولة على أساس العدالة و الإنصاف و ذلك بسبب النظام العادل للثواب و العقاب الذي توفره هذه الطريقة .
تزود هذه الطريقة مندوبي البيع بدرجة عالية من الحرية و المرونة في تأديتهم لأعمالهم حيث توفر لمندوب البيع الشعور و الاستقلالية في التصرف و الأداء .
ميزة أخرى تقترن بتطبيق هذه الطريقة ، و تتعلق بالجانب الإداري من عملية التعويض .
تساعد طريقة التعويض بالعمولة على الحد من الجدل الذي يمكن أن يثيره المندوب حول عدم العدالة في تعويضه .
عيوب طريقة العمولة:
عدم قدرة الإدارة عل الرقابة المباشرة على مندوبي البيع .
طريقة العمولة غالبا ما تقود إلى تركيز جهود المندوب على العملاء الحاليين .
إن ما تتصف به العمولات من تذبذب للنتيجة الموسمية التي تتصف بها مبيعات بعض الأصناف يمن أن تكون مصدر إحباط لدى بعض المندوبين .
طريقة التعويض على أسس متعددة:
تعتبر الطريقة التي تعتمد على أكثر من أساس في تعويض مندوبي البيع من أكثر الطرق شيوعا ، وبرنامج التعويض الذي يعتمد على هذه التعددية يحاول الجمع بين الطريقتين أو ثلاثة من طرف التعويض السابق شرحها ، و الحقيقة أن لتطبيق كل برنامج مقتضيات و مبررات تطبيق كافية و هذه الطرق هي :
طريقة الراتب مع العمولة Salary plus commissions
طريقة الراتب مع المكافأة Salary plus Bonus
طريقة الراتب مع العمولة والمكافأة Salary plus commission plus Bonus
المطلب الرابع : استراتيجيات بيعية معاصرة .
تخدم هذه الاستراتيجيات التوجه الحديث للتسويق بتلبية حاجات و رغبات المستهلك ، و لقد تم تطوير الاستراتيجيات البيعية التالية :
البيع الاستثماري .
بيع الأنظمة .
أسلوب التفاوض .
بيع الفريق .
بناء العلاقات .
أولا : إستراتيجية البيع الاستثماري:
تتمثل في النصائح و الإرشادات التي يقدمها رجل البيع للمشتري و تركز هذه الإستراتيجية على الربحية التي سيحتفظ بها المشتري من خلال شرائه للسلعة عن طريق خفض للمصاريف الإنتاج أو زيادة الدخل ، و هذا الأسلوب يتطلب من رجل البيع التعرف على الطرق و الأساليب التي يتبعها عملائه في تحقيق الأرباح من أجل معرفة إقناعهم من أجل الشراء .
ثانيا : إستراتيجية بيع الأنظمة .
تنطوي هذه الإستراتيجية على قيام المؤسسة البائعة بتقديم مجموعة متكاملة من السلع و الخدمات والمساعدات الإدارية للمشتري ، و إستراتيجية بيع الأنظمة المتكاملة تتطلب من رجل البيع التعرف على طبيعة العمليات التجارية أو الصناعية للمشتري و بالتالي الحصول على إذن مسبق للمشتري المنتظر لتحديد احتياجاته .
و على رجل البيع الاتجاه على صلات قوية مع مراكز الشراء الخاصة عندما يتطلب الوضع تجديد عقد الشراء .
ثالثا : إستراتيجية التفاوض:
المقصود بها إتاحة الفرصة لتحقيق الفائدة لكل من البائع و المشتري و يطلق على هذا الأسلوب بإستراتيجية قيد و استفد ، و أخيرا هذه الإستراتيجية قائمة على الصراحة بين فريق البائع و المشتري ، و هي واضحة لا غموض فيها و يجري من خلالها تبادل معلومات موثوقة من غير لبس أو تلاعب بالكلمات .
رابعا : إستراتيجية بيع الفريق:
وفقا لهذه الإستراتيجية تقوم إدارة المبيعات بتكوين فريق بيعي متخصص و يشكل هذا الفريق ما يسمى بالمركز البيعي ، حيث مهمة هذا الفريق هي تقديم المعلومات و الإرشادات إلى المؤسسة المشترية أ المتوقع أن تقوم بالشراء و تصلح هذه الإستراتيجية للمؤسسة الصناعية كالتي تقوم بتصنيع أجهزة وأنظمة الحاسوب (Micro Soft ) و تعرض منتجاتها على الشركات الأخرى و في هذه الحالة يتطلب الأمر فريق بيع يتكون من ثلاث أشخاص .
رجل المبيعات .
رجل متخصص بالتطبيقات .
مهندس الأنظمة .
كذلك تفيد هذه الإستراتيجية لبيع أنظمة الاتصالات و التجهيزات الطبية للمستشفيات و المراكز الصحية.
خامسا : إستراتيجية بناء العلاقات:
تقوم هذه العملية على أن عملية البيع و الشراء بين الطرفين قائمة و مستمرة و عملية تتطلب من البائع التعاون و الالتزام مع المشتري و إرضاء لحاجاته و رغباته لأن العملية البيعية لا تتوقف في صفقة بيعية واحدة ، و هذه العملية مهمة في ضمان مصلحة الطرفين من جهة و من جهة أخرى هي أسهل للبائع من يبدأ علاقات جديدة مع المشتري الذي لا يعرف عنه شيئا ، و إن التسوق المعاصر يركز على الالتزام وإرضاء الزبون الحالي للمؤسسة أفضل من البحث عن زبائن ججدد لأنه أكثر مردودية .






المبحث الثالث : تسيير القوة البيعية .
بعد ضبط المؤسسة لأهدافها ، و إستراتيجيتها ، نظام التعويضات لها ، حجم قوتها البيعية ، عليها الآن أن تحدد و تفكر طريقة تسييرها ، و من أجل ذلك على مدير المبيعات اختيار تدريب إشراف ، تحضير و تقييم ممثليها .
المطلب الأول : اختيار رجال البيع.
احتلت وظيفة البيع في عصر طابعه التكنولوجيا أهمية خاصة فالأسواق قد تغيرت تغيرا جذريا يفوت تغيير التسويق ذاته ( فالمنظر الحالي لها ) ، و البائع في المستقبل سيغذو بحاجة إلى أن يكون أفل تعليما و أكثر كفاءة فنية ، فهو لن يكون بائعا فحسب و إنما مستشارا لعملائه أيضا ، و هو ينبغي أن يكون قادرا على :
فهم حاجات العميل و مشكلاته .
التحدث ، و ربما التفكير بمنطق العملاء .
فهم كامل و دقيق لعمليات عميله و التسهيلات اللازمة .
العمل على مستوى الإدارة .
يتوقف نجاح إدارة المبيعات في جزء كبير منه على حسن اختيار العاملين فيها ، بالنظر لما ينجم عنه من نتائج تتعلق بسمعة المشروع و رقم أعماله و نتائج التدريب ، فضلا عن دوره في تخفيض معدل دوران العمل .
لكي يكون اختيار العملية اختيارا جيدا فإنه ينبغي أن يتم استنادا إلى الأصول العلمية للإدارة الاقتصادية بناء على الخطوات التالية :
تحليل و توصيف النتائج :
و ذلك بتحليل العملاء تحليلا دقيقا بغية التعرف على المؤهلات الواجب توفرها فيمن يؤديه ، الآن ذلك يضمن وضع الفرد المناسب في الأماكن المناسب و يساعد على تخطيط برامج التدريب و تحديد مستوى الأجور و تقويم الأداء ، و تتم عملية التحليل بوضع الوظائف في مجموعات تميز بينها طبيعة العمل ، مع تحديد واجبات كل مجموعة ، كالوظائف التخطيطية و البيعية و الفنية و الكتابية .
تحديد عناصر الحصول على العاملين في المبيعات :
و يأتي المشروع نفسه في طليعة هذه المصادر ، مما يؤدي إلى رفع الروح المعنوية لدى العاملين فيه و زيادة درجة الرضا ، فضلا عن أن المشروع يكون في وضع مناسب للحكم على كفاءتهم و مدى الثقة فيهم ، كما يمكن الاعتماد على المشاريع المماثلة و غير المماثلة ، عندما تكون الخبرة السابقة مطلوبة ، أو عندما لا يرغب و لا يستطيع المشروع تحمل نفقات التدريس ، إلا أن هذا الاعتماد لا يحقق للمشروع ما يطلبه من كفاءات ، أو ربما لا يضمن في حالة توفرها ما يطلبه من كفاءات ، أو ولاء ، و قد تكون المنشآت التعليمية مصدرا مفيدا للمشروع .
المطلب الثاني : برنامج و كيفية تدريب رجال البيع .
بعد عملية اختيار رجال البيع ، على المنشأة أن تتبع الخطوة الموالية المتمثلة في عملية التدريب لتدعيم كفاءات هؤلاء الأفراد بشكل يجعلهم يؤدون عملهم بفعالية كافية ، برغم ، اختلاف الاحتياجات التدريبية من تنظيم لأخر إلا أنه تتشابه العملية الخاصة بوضع برنامج التدريب في معظم المنشأة و الشكل الموالي يوضح خطوات عملية التدريب .
مخطط عملية التدريب


















المصدر
: نفيسة باشري ، هناء عبد الحليم ، إدارة المبيعات ، مكتبة نهضة الشروق ، القاهرة ص 355 .


أولا
: تحديد الأهداف
:

إن الشرط الأساسي لنجاح التدريب هو الربط بين أهداف التدريب و المزايا الخاصة للمتدربين التي ستحقق لهم نتيجة إيجابية .
تحدد أهداف التدريب بعد القيام بتحليل كل من الوظيفة المطلوبة من رجل البيع بجمع المعلومات عنها، و كذا قدرة المتدرب و المقصود بها معرفة مدى اكتسابه للمهارات و القدرات اللازمة لأداء الوظيفة.
فرغم أن أهداف التدريب قد تختلف من شركة إلى أخرى إلا أنها تتفق عامة على الأهداف التدريبية المحددة فيما يلي :
زيادة الإنتاجية .
رفع الروح المعنوية .
انخفاض معدل دوران العمالة .
تدعيم العلاقات بالعملاء .
تنظيم وقت رجل البيع .
ثانيا : تحديد من يمثلهم التدريب:
غالبا ما يشمل التدريب رجال البيع الجدد ، و ذلك لتخريجهم بالمنشأة وتاريخها و طبيعة أعمالها وصناعتها ، عملاتها ، منافسيها ، طرق و أسليب البيع .
كما يشمل التدريب أيضا رجال البيع القدامى بالمنشأة ، و ذلك للتغيير المستمر في الظروف التي تعمل فيها المنشأة (منافسيها ، خطوط منتجات جديدة ... إلخ ) .
ثالثا : تحديد مكان التدريب .
قد يكون التدريب مركزيا ي المركز الرئيسي للشركة كما قد يكون لا مركزيا في الفروع التابعة لها ، وكلاهما لديه مزايا و عيوب .
مركزية التدريب:
تتمتع مركزية التدريب بالمزايا التالية :
E سهولة التدريب إذ تتمركز في مكان واحد بدلا من عدة أماكن .
E إمكانية توفير الأخصائيين اللازمين للتدريب .
E إتاحة الفرصة للمتدربين من كل الفروع لمعرفة بعضهم البعض .
E سهولة إمدادهم بالمعلومات الكافية عن المنتجات .
E سهولة تقييم مزايا التدريب لأحكام الرقابة على التدريب المركزي .
لكن يعاب على مركزية التدريب ما يلي :
E ارتفاع تكلفة التدريب حيث يتم هنا إحضار المتدربين للمركز الرئيسي و تحمل نفقات إقامتهم و تنقلاتهم .
E من الصعب استمرار التدريب في الإدارة المركزية لفترات طويلة و بالتالي يتميز غالبا فترته و هذا يؤثر على فعاليته .
E توقف المتدربين عن العمل أثناء فترة التدريب ،E و بالتالي فقدان إنتاجيتهم خل هذه الفترة .
لا مركزية التدريب :
تتمتع لا مركزية التدريب بالمزايا التالية :
E انخفاض التكلفة حيث لا يتطلب الأمر تحمل نفقا الإقامة .
E يستطيع المتدربين العمل أثناء فترة التدريب مما يعطيهم الفرصة لتطبيق المعلومات المكتسبة من التدريب .
E قد يكون مديري الفروع أكثر علما بظروف المنطقة البيعية التي يعملون بها و الصعوبات التي يواجهها رجال البيع بالفروع ،E و بالتالي يمكنهم التركيز على ذلك في التدريب .
أما عيوب لا مركزية التدريب فإنها تتمثل في :
E إن تدريب رجال البيع على المنتجات طبيعتها و طريقة صنعها و استخداماتها ... إلخ قد يكون أقل فعالية في حالة التدريب اللامركزي ،E حيث لا يمكنهم في هذه الحالة مشاهدة العمليات الإنتاجية عن قرب .
E قد لا تتوفر لدى مديري البيع بالفروع الخبرة و المهارة التي يتمتع بها المدربين .
E صعوبة الرقابة على التدريب و تقييم نتائجه على مستوى المنشأة .
E لا تتوفر للمتدربين فرصة التعرف على العاملين بالمركز الرئيسي و بفروع المنشأة .
رابعا : تحديد القائم بالتدريب:
غالبا ما يقوم مدير المبيعات بذلك ، و لكن في الوقت الحاضر ازدادت أهمية الاستعانة بالخبرات المتخصصة في التدريب من خارج المنشأة ، و من الأحسن اشتراك مديري المبيعات مع المتخصصين في إعداد و تنفيذ برنامج التدريب .
خامسا : تحديد طرق التدريب :
هناك عدة طرق لتدريب رجال البيع و أهمها ما يلي :
التدريب في الميدان .
المخاظرات
مناقشة وتحليل الحالات
المؤتمرات
.
تمثيل الأدوار .
سادسا : تقييم نتائج التدريب :
يجب الاعتماد على الأهداف المرجوة من التدريب و استخدامها لمعايير يتم على أساسها القياس و نجد ما يلي :
رد فعل المتدربين : بمعنى مدى تقبل رجال البيع لبرنامج التدريب .
التعلم : مدى تعلم المتدربين للحقائق و المبادئ و غيرها .
السلوك : مدى تخير السلوك رجل البيع الوظيفي في أداء وظيفته البيعية .
النتائج : و هي نتائج الأداء التي الوصول إليها بواسطة رجل البيع .
أسباب فشل التدريب:
قد يتعرض التدريب للفشل لعدة أسباب نذكر منها :
عدم إقناع الإدارة المكلفة بالمشروع بأهمية التدريس .
عدم إقناع و تحمس المتدربين بالتدريب .
عدم ملائمة مستويات البرنامج لاحتياجات المتدربين .
عدم إلمام المدرب باحتياجات و مسائل المتدربين و الصعوبات التي يواجهوننا في أداء وظيفة البيع .
عدم استمرار التدريب .
عدم وجود ارتباط ما يشتمله التدريب النظري و بين أداء الرجال البيع لوظيفته .
المطلب الثالث : الإشراف على مندوبي البيع .
يعتمد الأداء البيعي على تفاعل عوامل كثيرة منها ما هو داخل المؤسسة و منها ما هو خارجها و تلغي عملية التنسيق و الاتصال و التوجيه دورا هاما في توفير المناخ المناسب لعملية التفاعل هذه ، و يعتبر النمط الإشرافي الذي ينتهجه مدير المبيعات من أهم العناصر المؤثرة على الروح المعنوية للمندوبين .
ما هية و طبيعة الإشراف:
يشير مفهوم الإسراف Supervision على علاقة العمل المباشر التي تربط مدير المبيعات بالأفراد العاملين في النشاط البيعي ، و بصورة مندوبي البيع و الإشراف الفعال يوفر للأفراد العاملين في إدارة المبيعات المناخ المناسب للعمل .
مبررات الإشراف:
إن الإشراف على مندوبي البيع لا يمثل هدفا في حد ذاته ، و إنما هو وسيلة لها من الأسباب ما يبررها و أهم تلك الأسباب :
التأكد من تأدية مندوبي البيع لأعمالهم و متابعة تلك الأعمال و لهذا فإن عملية الإشراف يجب أن تصمم بطريقة تضمن الوقوف على حسن سير الأعمال و التأكد من سيرها في الاتجاه الذي يحقق تلك الأهداف .
التدريب و تنمية المهارات البيعية ، ففي بعض المؤسسات يقوم مدير المبيعات بعقد اجتماعات دورية لمنافسة المشاكل التي يواجهها المندبون و الأساليب التي يمكن بواسطتها معالجة هذه المشاكل و هو التغلب عليها ، لأن ذلك ينعكس على روحه المعنوية و مستويات إنجازه لعمله فالإشراف يمكنهم من حل المشاكل التي تواجههم .
التأكد من تطبيق السياسات و الاستراتيجيات البيعية الخاصة بالمؤسسة و الجدير بالذكر أن طبيعة و خصائص العمل الذي يقوم به المندوب غالبا ما يعطيه الشعور بالاستقلالية لتحقيق الأهداف المطلوبة لكن هذا الشعور أحيانا يؤدي إلى بعض التجاوزات غير المعتمدة لقواعد السياسية العامة للمؤسسة لهذا فالإشراف يساعد على ضمان بقاء عمل المندوب ضمن أطر السياسية العامة التي تنتهجها المؤسسة .
إن الاعتراف المناسب يمكن أن يكون منبعا للحفر و التقدم لمندوبي البيع فالإشراف الفعال يولد لدى مندوبي البيع الشعور بأن رؤسائهم مقيمين بهم و بأدائهم ، فمن خلال الاتصال الشخصي المباشر بين المدير و مندوب البيع يوف الثقة و يعزز روح الفريق بينهم ، و هكذا فإن عملية الإشراف تنطوي على أبعاد و مضامين إنسانية و رقابية ، بالإضافة إلى أنها توفر أجواء عمل مناسبة لمندوب البيع .
معوقات الإشراف:
تنطوي عملية الإشراف على كثير من التحديات إلا أن كثيرا من مديري المبيعات لا يعيرونها الاهتمام الكافي فمن أهم التحديات التي تواجه مديري المبيعات فيما يتعلق بالإشراف ما يلي :
إن التحدي الرئيسي في عملية الإشراف ينبع من العملية نفسها ، فالإشراف الوظيفي يمثل مهمة صحية لأنه لا يوجد هناك إجابة صحيحة لأي مشكلة من المشاكل التي تفرزها عملية الإشراف ، فبالرغم من وجود طرق إشراف عديدة يمكن بواسطتها التقليل من المشكلات بل والحد منها إلا أن هذه الطرق تبقى غير فعّالة في حالة عدم معرفة مدير المبيعات بها .
إن أحد معوقات الإشراف يبرر عندما يكون السؤال حول مدى جدواه و الفوائد التي يمكن أن يحققها بالمقارنة مع التكاليف المقترنة به . فمدير المبيعات يجدون صعوبة في فهم قيمة الإشراف و المزايا المرتبطة به ، و نظرا لأن معظم المزايا تكون غير ملموسة فإن من الصعوبة تقدير تكلفة الإشراف .
الحاجة إلى الوقت فعملية الإشراف تحتاج إلى الوقت و لهذا فإنه عندما يكرس وقتا أقل في الإشراف على مندوبي البيع فإن النتائج بالطبع تكون سلبية .
هناك سبب آخر كثيرا ما يقف محجر عثرة في وجه الإشراف الفعّال و قربها من مندوب البيع نفسه ، فالبيع مهمة اختارها الكثيرون لما توفره من الحرية والمرونة اللتان تمنحان مندوب البيع بالشعور الاستقلالية و هذا الشعور يؤدي إلى إدراكات سلبية حول الإشراف و نجعله ينظر إليه كمصدر لتهديد حريته و قدرته على التصرف .
التباين الشاسع في الحاجات و رغبات مندوب البيع خاصة عندما يكون عددهم كبير يجعل عملية التعرف عليهم و التعامل معهم صعب فحاجتهم متغيرة و متجددة ، مما يجعل من الصعب على مديري المبيعات تطوير نمط معين من الإشراف يستطيع من خلاله التعامل مع مندوبي البيع .
نطاق إشراف مندوبي المبيعات :
يعرف نطاق إشراف مدير المبيعات بأنه " عدد مندوبي البيع الذين يقعون تحت الإمرة الوظيفية لمدير المبيعات و الذين يقدمون تقاريرهم بصورة مباشرة إليه و يعتبر مرجعيتهم الوظيفية أثناء أدائهم للعمل" و كلما زاد عدد هؤلاء ، كلما كان نطاق الإشراف أكثر اتساعا ، و هذا بعين قلة مقدار الإشراف الذي يمكن أن يكرسه مدير المبيعات بالنسبة لكل مندوب من مندوبي البيع ، و هذا لا بد من الإشارة على أن نطاق إشراف مدير المبيعات يتأثر بعوامل أهمها :
التشابه في الوظائف التي تؤدي من قبل مندوبي البيع .
الموقع الجغرافي الذي ينتشر فيه مندوبو البيع .
درجة التعقيد في الأعمال التي يؤديها مندبوا البيع و مستوى المهارات اللازمة لتأدية هذه الأعمال .
مقدار التوجيه و الرقابة اللازمين من مديري المبيعات .
مقدار التنسيق المطلوب و يشير هذا إلى مدى ما يكرسه مدير المبيعات من الجهد و الوقت لتحقيق مطابقة ما يتم إنجازه من أعمال مع الأعمال الواجب إنجازها .
أهمية التخطيط فهناك عوامل كثيرة تبرز عملية التخطيط أهمها درجة تعقيد الأعمال التي يؤديها المندوبون بالإضافة إلى الوقت اللازم لإنجازها و هذه العوامل تملي على مدير المبيعات ضرورة التخطيط والبرمجة لما يقوم به من أعمال ، فإن ذلك يتطلب أن يكون نطاق الإشراف ضيق نسبيا .
المساعدة التنظيمية و هذا يشير إلى المساعدة و العون اللذان يمكن أن يتلقاهما مدير المبيعات من مساعديه و غيرهم من المسؤولين عن النشاط البيعي .
طرق الإشراف: و يمكن تصنيفه إلى مجموعتين .
طرق الإشراف الجماعي .
طرق الإشراف الفردي .
أولا طرق الإشراف الجماعي :
بالرغم من المزايا المرتبطة بتطبيق طرق الإشراف الجماعي إلا أن هناك مجموعة من العيوب أبرزها أنها تهمل المشاكل التي يواجهها كل مندوب من مندوبي البيع سواء كانت هذه المشاكل شخصية أو مرتبطة بالعمل اليومي للمندوب و عموما تعتبر الإجماعات البيية الدورية أسلوبا هام للإشراف الجماعي و لهذا سنوليها اهتماما خاصا .
الاجماعات البيعية :
تعتبر الإجماعات الدورية بين مدير المبيعات و مندوبي البيع وسيلة فعالة للإشراف عليهم و تشجيعهم و تحفيزهم ، فهي تزود المدير بفرصة الالتقاء بهم و التعرف على ما يواجهه من مشاكل كما أن عقد مثل هذه الاجتماعات يبيح للمدير عرض أي سلعة أو خدمات جديدة تنوي المؤسسة طرحها و تقديمها و أثر ذلك على الأداء البيعي في السوق .
فنظرا لأهمية الاجتماعات البيعية الدورية في تعزيز عملية الإشراف فإن هذه الاجتماعات لا بد أن تعتمد على التخطيط المسبق لما في ذلك ضرورة وجود أهداف واضحة وجدول أعمال خاص بكل اجتماع .
ثانيا : طرق الإشراف الفردي:
و يمكن تصنيفها إلى الطرق التالية :
أ/- الاتصالات الشخصية و تشمل :
الاتصالات الشخصية داخل المؤسسة .
الاتصالات الشخصية في السوق .
الزيارات الميدانية .
ب/- المراسلات الشخصية .
ج/- الاتصالات غير الشخصية و تشمل :
الاتصال التلفوني .
الاتصال التلغرافي .
الاتصال بالفاكس .
استخدام البريد الإلكتروني E-mail .
د/- التقارير .

























المطلب الرابع : تحفيز مندوبي البيع :
مقدمة
:
هناك من العوامل التي يمكن أن تحفز مندوب البيع غير المال فالبرغم من أن هناك عدد كبير من مندوبي البيع الذين يكونوا راضين ماديا و لكننا إذا قمنا بقياس رضاهم غير المادي فإننا سنضع علامة استفهام كبيرة أمام ذلك لهذا ، فإن الخوض في موضوع تحفيز مندوبي البيع من شأنه أن يطرح مسائل على درجة عالية من الأهمية بالنسبة لمديري المبيعات ، و يفتح آفاقا واسعة لما يمكن أن يقوموا به من أعمال و واجبات .
و إدارة المبيعات هي الجهة المخولة بتحديد الحافز المناسب للمندوب و مقداره ، و إذا كانت واجبات إدارة المبيعات أن تقوم بتوظيف و تدريب و اختيار مندوبي البيع المؤهلين ، فإن تحفيز هؤلاء يمثل مجالا أخرا من المجالات التي يجب أن يوليها مدير المبيعات الاهتمام الكافي ، و في هذا الفصل محاولة جادة لتوضيح أهم الجوانب المتعلقة بهذا الموضوع .
أنواع الحوافز :
تختلف الحوافز المقدمة لمندوبي البيع في أنواعها و طبيعتها و نطاق الاستفادة منها و الحقيقة أن اختيار الحافز المناسب لا يمثل في حد ذاته المشكلة الحقيقية في عملية حفز مندوبي البيع و إنما تتركز في محاولة مدير المبيعات تحقيق نوع من التوازن حسب ما يحتاج إليه مندبوا البيع في وقت معين وبين ما يحصلون عليه فعلا مقابل نهوضهم بواجباتهم و مسؤوليات أعمالهم ، و بالتالي فإن البعد الرئيسي في الحافز الذي يسعى إليه مندوب البيع لا يتعدى أحد مطلبين هما :
الحصول على مستوى مناسب من الإشباع لحاجاتهم .
تجنب تناقص الإشباع الحالي لهذه الحاجات .
و يمكن تصنيف الحوافز على أسس مختلفة فعلى أساس طبيعتها و ما تنطوي عليه من منافع ، مزايا وعلاقة هذه المنافع بالحاجات التي يسعى مندوب البيع على إشباعها فإن هناك نوعان من الحوافز هما:
الحوافز المالية .
الحوافز غير المالية .





















نموذج الحافز و الأداء
المصدر
: الدكتور الأستاذ ناجي معلا ، الأصول العلمية في إدارة المبيعات ، ص 268 .

كذلك يمكن تصنيف كل من الحوافز المالية و غير المالية على نطاق تطبيقها إلى نوعين من الحوافز .
الحوافز الفردية
.

الحوافز الجماعية
.

و مهما كان نوع الحافز المعمول به ، فإن فعالية تتوافق دائما اتجاهه و قوته و مدى استمرارية ، ومدى تلبية الاحتياجات و الطموحات مندوب البيع ، لذلك فقد تكون الحوافز غير المالية في بعض الأحيان في حين يكون العكس و هي لحالة المرغوب فيها في أوضاع أخرى ، و خاصة إذا كان ارتباط الحافز بكمية الإنتاج و نوعيته ، فقد تكون الحوافز المالية أقوى فاعليتها و قدراتها على استمالة مستويات أداء أعلى بالنسبة للمندوبين في الدول التي يكون فيها مستوى المعيشة منخفضا ، في حين يكون الحوافز الغير مالية أثر أقوى بالنسبة للمندوبين الذين يبحثون عن اشباعات لحاجات غير مالية في طبيعتها ، و لذلك فإن برنامج الحفز الذي تتبناه المؤسسة لمندوبي البيع قد يكون قادرا على رفع مستويات انجازهم و لكنه ربما عجز عن الكشف عن الطاقات الكامنة لدى المندوبين و إبراز جوانب الإبداع و القدرات الخلاقة بينهم .
و هكذا فإن برنامج الحفز الفعال يجب أن يعتمد على دمج الحوافز و تكاملها بطريقة أكثر فعالية في دفع المندوبين نو مستويات أداء أعلى .
أولا : الحوافز المالية: و تشمل نوعين :
ا/- الترقية :
إن لحافز الترقية عناصره التي تمتد إلى أبعاد نفسية و إجماعية فأداء مندوب البيع لعمله و واجباته يكون مدفوعا بقوى محركة كامنة في شخصيته و تكوينه .
لهذا فإن مدى سعيه و حرصه على تحقيق مستويات انجازات معينة غالبا ما يكون بفعل رغبة في تحقيق و تلبية حاجات نفرضها إدراكاته النفسية وذاته في حين نفوض إدراكات الآخرين له البعض الآخر ، و لهذا فإن عناصر الحفز لدى المندوب تكون نابعة من حاجاته إلى تأكيد الذات ، كما تنع أيضا من عوامل اجتماعية أخرى و لهذا فإن الرغبة في الترقية و الحاجة إليها تتحرك نتيجة تفاعل تلك العوامل ، ومن هنا تبرز لنا العلاقة الوثيقة بين فعالية برنامج الحفز و الترقيات كحافز لمندوب البيع . و مع ذلك فإن نظام الترقية يجب أن يتركز على أسس موضوعية و عادلة و يمكن قياسها ، كذلك يجب أن تكون ترقية المندوبين على أساس من التنافس و الموضوعية .
ب/- المكافآت التشجيعية:
إذا كان الأجر أو الراتب يحدد على أساس حجم و عبء العمل الملقى على عاتق مندوب البيع و الذي يجب أن يكافئ مع الجهود التي يبدلها المندوب لإنجاز مستويات الأداء المحددة في الوظيفة البيعية ، فإن المكافآت التشجيعية يجب أن تستهدف استمالة ملكات المندوبين و قدراتهم الكامنة كما يجب أن تعتمد على آلية يمكن من خلالها تقدير الأعمال المتميزة للمندوبين و نأخذ المكافآت التشجيعية شكلين رئيسين هما :
العلاوات بنوعيها العادية و الاستثنائية بحيث تمنح الأولى دوريا لكل مندوب بيع يقوم بإنجاز مستوى الأداء المحدد له على الوجه الأكمل في حين يمنع النوع الآخر من العلاوات للفئة المتميزة من مندوبي البيع الذين يسجلون مستويات انجاز غير عادية .
المكافآت بنوعيها الفردي و الجماعي و هذا النوع من الحوافز يمنح لكل مندوب يستطيع أن يحقق مستويات انجاز غير عادية .
ج/- المشاركة في الأرباح:
إن المشاركة في الأرباح التي يمكن أن تتولد عن المبيعات التي يحققها مندوب البيع تعتبر عنصرا هاما في حفزه و تشجيعه على الأداء و هذه الدفعية تنبع من التكامل بين أهداف المندوب و أهداف المؤسسة، و يعتمد هذا النوع من الحوافز المادية عل العلاقة بين مستويات معينة من الربح العائد من المبيعات وبين نسب معينة يمكن أ، يحصل عليها المندوب نهاية كل سنة .
إن قوة الحفز التي تنطوي عليها المشاركة في الربح تنبع من وجود مصلحة مشتركة بين المندوب والمؤسسة ، و من هذا المنطلق فإن حرصه على تحقيق أهداف المؤسسة يكون بالغا من حرصه على تحقيق مصلحة ذاتية له هو الآخر فيها .
ثانيا : الحوافز المعنوية:
إن هذا النوع من الحوافز له أثر مالي مباشر أو غير مباشر على مندوب البيع ، و لكن أثره يظهر بوضوح في الاستعدادات الوجدانية الإيجابية التي تتكون لدى المندوب ن مما يهيئه للعمل و يشحد فيه الإقبال بحماس على عمله، و الأشكال التي نأخذها من هذه الحوافز كثيرة و متعددة منها :
الحوافز العينية و الهدايا .
شهادات التقدير و العرفان .
المشاركة في الدورات و المؤتمرات المتخصصة مجانا .
البعثات الدراسية المجانية .
إقامة الحفلات الدورية من التي خلالها يتم إبراز مندوبي البيع المتميزين في أدائهم و إنجازاتهم و تكرمهم .
إعطاء المندوبين أوضاعا متميزة و مزايا عينية مقابل إنجازاتهم مثل وضع أسمائهم في لوحات الشرف و التميز .
نشر أسماء و صور المندوبين الذين يسجلون مستويات أداء عالية في وسائل الإعلام داخل المؤسسة ، بما يعطي المندوب مكانة اجتماعية متميزة بين أقرانه في العمل ، و إن هذه الأشكال من الحوافز المعنوية و غيرها من شأنها أن تعزز من ثقة المندوب بأنفسهم ، بإنجازهم ، مما يعزز انتمائهم إلى المؤسسة .
مقومات نظام الحوافز الفعال:
إن أي نظام لحفز مندوبي البيع ينبغي أن تتوفر فيه مجموعة من الخصائص الكفيلة بتفعيله و تحقيق الأهداف المطلوبة و أهم الخصائص و المقومات :
أولا : الخصائص:
يجب أن يتلاءم نوع (أنواع) الحافز من الحاجات و الرغبات الفردية لمندوبي البيع و يتطلب ذلك ضرورة ربط برنامج الحافز بهيكل أولويات في الحاجات الفردية فما قيمة الحافز إذا لم يكن موجها لحاجة معينة يشعر المندوب بضرورة إشباعها .
إن نظام الحوافز الفعال يجب أن يستهدف استمالة رغبات و قدرات إضافية للعمل ، علاوة على المستويات الفعلية التي يحققها المندوبون حاليا ، و هذا يشير إلى أهمية تصميم النظام التحفيزي بالطريقة التي يتكرر معها ذاته مع نظام الأجور و الرواتب ، فالأصل أن موجها لاستمالة جهود إضافية يفترض أن الأجر لا يمكنه استمالتها .
إن نظام الحوافز الفعال يجب أن يتصف بدرجة عالية من المرونة بحيث يمكن تعديله أو تطويره في ظل المستجدات في الواقع البيعي ، و سواء كانت هذه المستجدات على المستوى الداخلي للمؤسسة أو السوق التي يعمل فيها .
إن نظام الحوافز الفعال يجب أن يكون قادرا على رفع الروح المعنوية للمندوبين إلى المستوى الذي تذوب عنده مصلحتهم في مصلحة المؤسسة . إن هذا المستوى من الدفعية من شأنه أن يعزز ثقة المندوب بنفسه بما يساعده على انتمائه للمؤسسة و ارتباطه بها .
إن نظام الحوافز الفعال يجب أن يوفر الاستقرار و الأمن الوظيفيين للمندوب ، بما يساعده من تحقيق مستوى معيشي مقبول يكفل له الحد الأدنى من الرفاهية و العيش الكريم .
ثانيا : مقومات النجاح :
هناك مجموعة من المقومات التي يجب أن يتركز عليها نظام الحوافز الفعال و هذه المقومات هي :
التنظيم و الإدارة فنجاح و فعالية نظام الحوافز يعتمد على الكيفية التي ينظم و يدار بها كما يعتمد على الإجراءات و الآليات التي يمكن أن يتبناها مدير المبيعات في النظام .
إن تصميم نظام الحوافز الفعال يجب أن يتم بمشاركة المندوبين فيه و يعتمد هذا بالطبع على النمط الإداري لمدير المبيعات و مدى تقبله لمبدأ المشاركة.
يجب أن يعتمد نظام الحوافز على معايير عادلة سواء فيما يتعلق بالمعاملة أو بتحديد أعباء العمل المطلوب من المندوب إنجازه ، و في هذا المجال يجب العمل على تحقيق مبدئيين أساسين هما :
أن تقع معايير الأداء ضمن نطاق قدرة المندوبين على تحقيقها (إذا أردت أن تطاع فأمر بما هو مستطاع ) .
ربط الحواجز بالإنتاجية يجب أن يكون هذا الأساس لأهلية المندوب للانتفاع من الحواجز .
إن نظام الحوافز يجب أن يتضمن نشر القيم الأخلاقية بما يوفره من العدالة و الإنصاف ومكافأة الجاد ، و إشاعة الثقة ، و بين روح الفريق الواحد بين المندوبين .


خطوات تصميم نظام الحوافز:
تمر عملية نظام الحوافز بسلسة من الخطوات الضرورية :
دراسة و تحليل الأهداف الأساسية للمؤسسة .
تحديد و تحليل الأهداف الخاصة بإدارة المبيعات .
تحديد الحاجات التي يسعى مندوبو البيع إلى إشباعها .
تحديد أسلوب أو أساليب الحفز المناسبة .
وضع الموازنة التقديرية الخاصة بالحوافز .
تطوير النظام الإجرائي و الآليات المرتبطة بإدارة و تنفيذ برنامج الحوافز .
تقييم النتائج المحققة في ضوء تطبيق نظام الحوافز .



















المطلب الخامس : تقييم أداء رجال البيع .
ينبغي على مدير المبيعات أن يعمل على تقييم أداء رجال البيع لمعرفة رجل البيع الذي يستحق الكفاءة و الحوافز من الذي لا يستحق ذلك ، و كذلك من أجل إعطاء وزن خاصة لسمعة الشركة و المحافظة عليها من الإساءة و العبث و الإهمال .
يقصد من تقويم أداء رجال البيع التأكد ، بطريقة موضوعية ، من قيام كل منهم بواجباته و اكتشاف نواحي الضعف فيه بغية العمل على تلافيها ، بالتوجه أو التدريب ، و نواحي القدرة لتنميتها ، و تحديد مدى تقدمه في عمله و مستوى كفاءته كأساس لترقية أو تحديد مكافأته و كذل لحفزه على بذل المزيد من الجهد لا سيما و أن التقويم هو وسيلة مفيدة للرقابة و اكتشاف الناجحين من رجال البيع .
و الحقيقة فإن عمليات التقويم واجب مستمر لا تقتصر مزاياه على يتصل برجال البيع فحسب و إنما يتعداه إلى قياس مدى فعالية خطط المبيعات القصيرة منها و الطويلة .
إلا أن عمليات التقويم تعرضها بعض الصعوبات ، إذ قد تتدخل فيها العوامل الشخصية فتأتي النتائج متحيزة ، فضلا عن تدخل كثير من العوامل المتغيرة في عمل رجال البيع مما يجعل تحديد طبيعة مهامه ، و بالتالي أدائه ، أمرا صعبا ، لا سيما و أن عمله مرتبط بالظروف الاقتصادية و السوقية وهي ظروف يتعذر عليه أن يتحكم فيها مما يزيد من صعوبة الحكم على الكفاءات النسبية ، هذا بالإضافة إلى أن نتائج الأداء ، و خاصة بالنسبة لبعض السلع الصناعية مثلا ، هي حصيلة مجموعة جهود يأتي من ضمنها ما يبذله رجل البيع ، بل إن هذا الجهد ربما يؤتي ثماره في بعض نواحيه ، كتوطيد العلاقات الطيبة مع العملاء مثلا ، في الأجل القصير ، و لعل من أبرز العوامل التي يتعذر على رجل البيع أن يتحكم فيها تحكما فعليا ما يلي :
الظروف الاقتصادية و الاجتماعية والجغرافية .
المنافسة .
منافذ التوزيع .
طبيعة الطلب على السلعة .
السياسات البيعية .
وعند تقويم أداء رجل البيع فإن من الممكن الاعتماد في ذلك على مجموعة من العوامل يستحسن أن لا يقتصر التقويم على إحداها فقط ، و لعل من أهمها القدرة على تحقيق رقم مناسب من المبيعات بربح معقول بحيث تكون نسبة المصاريف إلى المبيعات منخفضة ، و الخبرة بأساليب البيع و سياسته وخصائص السوق و المقدرة على التأثير في العملاء ، و لا ريب أنه كلما أمن إخضاع هذه العوامل إلى القياس الكمي كلما كان ذلك أفضل و أقوى في الدلالة .
و من الممكن أن يتم ذلك بعدة طرق تبعا لطبيعة عمل المشروع و أهدافه ، فقد يعتمد على سجلات المبيعات و التقارير التي قدمها رجال البيع حيث تقارن بالمستويات الموضوعية مقدما و الممثلة لحصص البيع مع الأخذ بعين الاعتبار بعض العوامل التي منها التحسينات و السلع الجديدة و الإعلان و المنافسة و الظروف الاقتصادية ، أو يعتمد في التقويم على الملاحظة الشخصية لمديري المبيعات ، شرط أن لا يتأثروا بعوامل غير موضوعية ، أو على النسب ، كنسبة المصاريف أو صافي الربح إلى صافي المبيعات أو على تقارير الكفاءة حيث تتضمن عددا من الصفات المدرجة في استمارة خاصة والتي تناظرها نقط معينة مع الأخذ بالاعتبار الصفات الشخصية و الخبرة بالسلعة و سياسات المشروع و قد يؤخذ بآراء العملاء على أنها تعبر عن مدى نجاح رجل البيع في توطيد علاقاته بهم ، و انعكاس الأثر الذي يتركه فيهم .























خلاصة الفصل الثاني :
يمكن استخلاص النتائج التالية :
أصبح جمع المعلومات من أهم نشاطات إدارة المبيعات من خلال استخدام القوى البيعية .
أهداف إدارة المبيعات منبثقة من أهداف إدارة التسويق المتمثلة في الأهداف النوعية والكمية.
تتعدد الهياكل التنظيمية لإدارة المبيعات لذا لا يوجد نظام هيكلي مثالي يجب إتباعه فعند تصميم أي تنظيم لا بد من احترام قيود المؤسسة و أهدافها .
عند تأسيس القوة البيعية لا بد من تحديد الحجم الأمثل وفق الأهداف المسطرة و القيود المرجوة .
نظام التعويضات يدفع رجال البيع لتحقيق نتائج إيجابية و كذا يحمل هذا النظام على حفظ العمالة .
تنمية القوة البيعية تستمل تدريبهم تحفيزهم ، و هدفها الأساسي تحسين الأداء .
مراقبة رجال البيع و الإشراف عليهم جعلت لمساعدتهم على تحسين الأداء .
النقطة الأكثر أهمية اليوم هي اكتساب علاقات وطيدة مع الزبون ، و صداقات معتبرة ، وهذا هو جوهر التسويق العقلاني .
و كنتيجة عامة أصبحت القوة البيعية من أهم قنوات تصريف المنتج التي يجب الاعتناء بها اليوم ، ويجب إتباع الخطوات المذكورة في هذا الفصل عند تأسيسها ، و هذا لتحقيق النتائج المبتغاة ، إذ تعتبر اتصال مباشر مع المستهلك ، الذي يحكم في ديمومة نشا مؤسسته ، كما أنها مهمة لعملها دون انقطاع المستهلك ، أي معرفة ما يتعلق به كما أنها الواجهة الأولى التي يحكم الزبائن من خلالها على المؤسسة.










المراجع باللغة العربية:
-
الدكتور الأستاذ ناجي معلا ،- الأصول العلمية في إدارة المبيعات .
-
جامعة عمان العربية للدراسات العليا ،- سنة 2007 .
-
محمد إبراهيم عبيدات ،- مبادئ التسويق مدخل سلوكي ،- سنة 1999 .
-
عبد السلام أبو قحف ،- مبادئ التسويق ،- 2005 .
-
رضوان محمود العمر ،- مبادئ التسويق ،- 2005 .
-
عصام الدين أمين أبو علفة ،- التسويق (المفاهيم الاستراتيجيات) النظرية و التطبيق ،- 2002.
-
محمد فريد الصحن ،- المفاهيم و الإستراتيجيات 1998 ،- الإسكندرية .
-
أحمد شعرا ،- التسويق ،- جامعة دمشق ،- 1987 .
-
إسماعيل محمد السيد ،- التسويق 2000 ،- الاسكندرية و محمد فريد لصحن .
-
محمد إبراهيم عبيدات ،- إدارة المبيعات مدخل سلوكي - ،- الطبعة الثالثة ،- دار المستقبل للنشر و التوزيع ،- عمان 1995 .
-
هيثم هاشم ،- حالات إدارية في الشركات الصناعية في القطاع العام ،- خالد بن الوليد .
-
محمد الحناوي ،- مدخل الأنظمة والاستراتيجيات ،- القاهرة ،- دار الجامعة المصرية 1976 .
-
ممد عبيدات ،- الدكتور هاني الضمور ،- شفيق حداد ،- إدارة الميعات و البيع الشخصي ،- عمان 1998 .
-
أحمد شاكر العسكري ،- إدارة المبيعات ،- دار زهران ،- عمان الطبعة الأولى الأردن ،- سمة 2000 .
-
نفيسة بشرى ،- هناء عبد الحليم ،- غدارة المبيعات ،- القاهرة ،- دار الشروق 1986 .










المراجع بالفرنسية :
- Englek J.F , Black Well B.D et Kollat D.T , Consumer Behavior , holt Rime hart and Winston 1978 .
- Ph .Kotler et B. dubois , Marketing Mana gement , 8ème édition, Paris , public union 1994 .
- Mike Wilson « le management du marketing » stratégie et performance, Paris Mare nostrume .
- Rémie Mouliver « la direction d’une force de vent » , Paris , Ed d’organisation 1989 .
- Ph .Kotler et B. dubois , Marketing Management , public union , Paris , 2000 , 10ème edition .
- François Collbert et autres , gestion du marketing , Paris gatteur , Ed 1995 .
- Garg Lilien , Analyses des décisions , marketing , pais géstion et économie 1994 .
- Alfred Teyel ,armond dayon « l’organisation de la force de vente » Paris , Ed d’organisation .
- Ph .Kotler et B. dubois , Marketing Management ,Paris , public union 1988 .



  
رد مع اقتباسإقتباس
قديم 26-08-2012, 01:11 PM   #2   

ميتاليكا
عضو جديد

الصورة الرمزية ميتاليكا
ميتاليكا غير متواجد حالياً


افتراضي رد: مدكرة حول التسويق


اقدم لكم موقع يقدم دورات عن بحوث السوق و هدف الدوره هو تزويد المشاركين (المتدربين) بالطرق والأساليب العلمية والعملية والمهارات اللازمة لاعداد دراسات وبحوث السوق الميدانية التي تساعدهم على إمداد متخذي القرارات التسويقية بالمعلومات والبيانات اللازمة لوضع السياسات والإسترايجيات الفعالة وتقييم الخدمات المقدمة للعملاء.
تفضلوا بدخول الموقع لمعرفه المزيد
بحوث السوق


  
رد مع اقتباسإقتباس

إضافة رد


الذين يشاهدون محتوى الموضوع الآن : 1 ( الأعضاء 0 والزوار 1)
 
أدوات الموضوع

تعليمات المشاركة
لا تستطيع إضافة مواضيع جديدة
لا تستطيع الرد على المواضيع
لا تستطيع إرفاق ملفات
لا تستطيع تعديل مشاركاتك

BB code is متاحة
كود [IMG] متاحة
كود HTML معطلة

الانتقال السريع


الساعة الآن 04:01 AM.


© جميع الحقوق محفوظة للشروق أونلاين 2014
قوانين المنتدى
الدعم الفني مقدم من شركة